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Ist Fachkräftemangel eine Führungsschwäche? Der erste Weg aus dem Fachkräftemangel scheint die Anwerbung zu sein. Wir alle kennen die mehr oder weniger kreativen Stellenanzeigen oder auch solche, die knallharte Anforderungen beschreiben. Beides führt in den seltensten Fällen zum nachhaltigen Erfolg. Warum ist das so und was können Führungskräfte tun? Stellenanzeigen sind leicht zu realisieren: Man beauftragt eine SoMe-Agentur und investiert beispielsweise 15 T€ für eine wichtige Stellenwerbung. Das klingt relativ einfach und es ist wirklich der einfachste und angenehmste Weg für das Management im Mittelstand. Wie kommt es dazu? Der Führungsstab diskutiert über Möglichkeiten zur Behebung des Fachkräftemangels und kommt am Ende nach schwerem Ringen zum Schluss, man müsse verstärkt Stellenanzeigen platzieren. Und man sei bereit, dafür auch “richtig viel” Geld in die Hand zu nehmen, beispielsweise fünfzehntausend Euro. Geschafft! Endlich hat man einen Kraftakt geschaffen, um dem Problem entschlossen entgegenzutreten. In den nächsten Wochen beobachtet man voller Stolz, in wie vielen Medien die Stellenanzeigen erscheinen. Diese bedeuten auch immer Werbung für ein Unternehmen, weil diese auch Ausdruck von Wachstum und Potenz sind - bisher jedenfalls. Dann freut man sich gemeinsam über den Eingang einiger Bewerbungen, führt Gespräche über Gespräche, doch am Ende sind die wirkliche Wunschkandidaten selten dabei, denn Fachkräftemangel heißt meistens auch Branchenerfahrung und - wenn es auch nur selten ausgesprochen wird - die Erwartung einer gewissen Jugend! Alt ist man schließlich bald selbst. Nach einer gewissen Zeit folgt eine weitere Krisensitzung zum Thema und man rechtfertigt sich gegenseitig, dass man ja wirklich “alles” Menschenmögliche versucht habe, und man habe auch viel investiert, doch am Ende liegt es wahrscheinlich an äußeren Umständen und selten an einem selbst. Kommt Ihnen dieses Muster bekannt vor? Gleichzeitig muss ein Augenmerk darauf gerichtet werden, dass Mitarbeitende dem Unternehmen auch erhalten bleiben, also um Bindung. Auch setzt das Management nach den Erkenntnissen des Erasmus-Instituts primär auf sogenannte Benefits -wie beispielsweise Firmen-E-Bikes- und weniger auf strukturelle und damit nachhaltige Änderungen. Das erhöht möglicherweise die Abwerbechancen des Wettbewerbs. Bei der Anwerbung geht es meistens um Rechtfertigung und den Anschein, beherzt durchgegriffen zu haben, getrieben vom Wunsch nach schnellem Erfolg. Das Management möchte zeigen, dass man die Ärmel hochkrempeln kann, dass man zupacken kann, wenn es darauf ankommt. Das Recruiting ist ein herrliches Instrument zur Selbstdarstellung, eine wunderbare Plattform für Meetings, Gespräche und ernste Gesichter. Schließlich gehen diejenigen, die darüber entscheiden, in einigen Jahren in den Ruhestand und in Altersteilzeit, wie viele demographische Studien beweisen. Kurzum: Es fehlt in vielen Fällen die Motivation, das Unternehmen nachhaltig umzugestalten, um den Fachkräftebedarf zu sichern. Sicherlich haben Sie sich auch schon mal gefragt, warum sehr gute Fachkräfte für NGO´s arbeiten? Oder warum hochkarätige Software-Architekten in kleinen Unternehmen arbeiten oder auch andersherum: In kleinen Abteilungen von Versicherungen herumdümpeln? Auf diese Fragen gibt es zwei Antworten. Zum einen geht es um Werteorientierung und demzufolge auch um werteorientierte Führung. Der andere Aspekt ist die Kompetenzorientierung. Das Management der Zukunft steht für werte- und kompetenzorientierte Führung. Wir können das tief im Menschen verankerte Verhalten nicht ändern, sein Handeln aber schon! Was mancherorts fälschlicherweise als “Mindset” bezeichnet wird, ist in Wahrheit, die erfolgreiche Übung, in bestimmten Situationen kompetent und auf Basis der gemeinsamen Werte zu handeln. Es ist als eine Handlungsbereitschaft. Und genau diese kann zielgerichtet und strukturiert entwickelt werden. Interessierte und Mitarbeitende spüren sehr schnell, ob ein Unternehmen konsequent nach gemeinsamen Werten handelt oder nicht. Denn Werte geben Sicherheit. Und die ist wichtig! Wenn Stellenanzeigen ökologische Verantwortung bewerben, sich aber nicht daranhalten oder wenn Menschenrechte zwar auf den Hochglanzbroschüren prangen, aber im Unternehmen nicht konsequent geachtet werden, geht das langfristig schief. Ich empfehle, beispielsweise die siebzehn UN-Nachhaltigkeitskriterien als Prüfschablone auf jeder Unternehmensentscheidung zu legen, um gemeinschaftliche Prinzipien und Werte offenzulegen. Nicht jeder Mitarbeitende will ständig gefordert werden, im Rampenlicht stehen oder in Krisenstäben arbeiten. Andere blühen erst dann richtig auf. Die Zusammenstellung der Teams nach Kompetenzkriterien auf Basis gemeinsamer Werte wird ein wesentlicher Teil der Führung. Nehmen wir unser beliebtes Beispielteam “Bankraub”. Man braucht ein gemeinsames Ziel, auf dessen Basis die gemeinsamen Werte und Prinzipien entwickelt werden. 1) Gemeinsames Ziel: Eine Bank ausrauben und nicht erwischt werden 2) Gemeinsame Werte/ Prinzipien (kleine Auswahl):: Körperliche Fitness, Abstinenz, gegenseitige Anerkennung, Respekt und Hilfsbereitschaft … 3) Kompetenzprofile (Auszug):

5 Fragen an...

Wer den Begriff Fachkräftemangel hört, denkt schnell an Recruiting. Wo bekommen wir bloß schnell gute Leute her? Dann fließt viel Kraft und Geld in die Personalwerbung, aber irgendwie hilft es nicht. Woran kann das liegen? Und wie geht es besser? Wir alle kennen die einschlägigen Stellenangebote auf den großen Plakatwänden. Beispiele gibt es mehr als genug: „Du willst den coolsten Job der Welt? Dann bist Du bei uns richtig!“ „Wir suchen den ultimativen Sandwich-Gott“ Und dann möglichst mit QR-Code, weil man ja ein unheimlich moderner Arbeitgeber ist. Diese Displays sind teilweise so peinlich, dass wir uns fragen: „Welcher Vollpfosten sollte sich denn bei denen melden?“ Und genauso sieht das die Zielgruppe auch. Während sich diese Art der Anzeigen eher an regionale Interessenten richtet, stellen uns die Business-Netzwerke, wie LinkedIn & Co. vor andere Herausforderungen: „Head of“ …“Vice President“…“Senior-Irgendwas“…“Program Director“ …“Chief-Architect“, um nur einige Beispiele zu nennen. Hier scheint man in vielen Fällen darauf zu spekulieren, dass ein schöner Titel die besten Interessenten bringt. Anzeigen in SoMe sind teuer, auch seitdem Google in diesem rentablen Business mitspielt. All dies sind verzweifelte Versuche zur Selbstrechtfertigung der Recruiting-Abteilungen, die in der HR angesiedelt sind. Ganz zu schweigen von den unsäglichen Onboarding-Prozessen, welche die Unternehmen mit sehr viel Zeit belasten. Na gut: Gemeckert ist schnell. Das Ziel dieser Schilderung ist nur die Selbstreflexion. Denn wir alle lesen diese Anzeigen und fragen uns, woher denn ausgerechnet genau diese Spezialisten herkommen sollen. Diese führt im Übrigen in der Konsequenz dazu, dass der ein oder andere Bewerber dazu neigt, seinen CV etwas ambitionierter anzupassen. Ein völlig neues Phänomen ist die Entziehung aus dem Arbeitsmarkt. Fachkräfte stehen dem Arbeitsmarkt einfach nicht mehr zur Verfügung, weil sie nicht bereit sind, sich gedankenlos unterordnen zu müssen. Am bekanntesten ist diese Entsagung in der Gastronomie, aber auch im Bereich des Managements ziehen sich viele nach genauer Betrachtung der eigenen Situation zurück -beispielsweise, weil die Wohnung abbezahlt und die Kinder aus dem Haus sind. Denn dann reicht weniger Geld zum Leben aus und man kann Sinnstiftendes tun. Der ehemalige Steuerberater repariert Fahrräder, der Ingenieur eröffnet eine Vinothek, die Controlling-Managerin geht auf Teilzeit, um im Fitness-Studio zu arbeiten. Wir alle kennen diese Beispiele aus unserem privaten Umfeld. Leider erfordert der Prozess zur nachhaltigen Fachkräftegewinnung eine gründliche Vorbereitung. Auch die Offenlegung dieser Vorbereitung kann ein Trumpf sein. Doch dazu später mehr. Um eine Metapher zu nutzen: Es ist nicht mehr so, dass der Unternehmer der Busfahrer ist und seine Leute überall mit hinnimmt. Vielmehr entscheiden die Menschen, wo sie einsteigen, wie lange sie mitfahren und wo sie wieder aussteigen. Umso aufregender die Busfahrt ist – und das liegt immer an Beteiligung und Mitgestaltung- desto länger bleiben die Menschen an Bord und immer mehr steigen zu. Es ist aber auch nicht so, dass sich ein Arbeitgeber bis zur Unwirtschaftlichkeit verbiegen muss, um nur noch das Wunschkonzert der Beschäftigten zu spielen. Jeder kennt seine eigene Rolle. Nicht alle wollen Verantwortung tragen, nicht jeder will reisen, und nicht alle haben gleiche Fähigkeiten. Aber gemeinsam ergeben sie ein Ganzes, alle sind wichtige Teile einer leistungsfähigen Organisation. Das klare, gemeinsame Ziel ist immer der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens. Aus einer Studie der ERASMUS GmbH wurden die Dimensionen zur nachhaltigen Bewältigung des Fachkräftemangels herausgearbeitet. Am Ende geht es um Glaubwürdigkeit im Arbeitsalltag. Das, was Unternehmen nach außen hin versprechen, muss im Arbeitsalltag auch gelebt werden. Dies erfordert – und das ist auch im Soll-Ranking der Arbeitgeber an Stelle Eins – die Veränderung des Mindsets von Führungskräften und Mitarbeitenden. Was alle wollen, ist eine „Lernende Organisation“ mit folgenden Einzelzielen: Klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen Demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Innovationsmanagement Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Belohnung von Engagement (auch Sharing-Aktivität) und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben Fähigkeit und Möglichkeit zur Reflexion Funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme (KMS, LMS, TMS)* Rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse (z.B. OKR)** * KMS= Knowledge Management Sys., LMS= Learning Management Sys., TMS=Talent Management S., **Objectives and Key Results Um diese Ziele erreichen zu können, muss an unterschiedlichsten Schrauben justiert werden, um dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen zu können. Diese sind in der folgenden Grafik der ERASMUS GmbH dargestellt:

Luise Seidler ist Trainerin und Coach für agile Transformation mit Servant Team Spirit. Sie verfügt über ein umfassendes Qualifikationsprofil und exzellente Referenzen. Ihre Mission ist es, Teams zum Handeln nach gemeinsamen Werten zu entwickeln. Dazu setzt sie bewährte Methoden, wie beispielsweise Lean-Methoden, Scrum und Ergebnisse der Resilienzforschung ein. Sie ist psychologische Beraterin, Agile Coach und Resilienz Facilitator.

OKR steht für «Objectives and Key Results» und ist die Managementmethode, mit der Google erfolgreich wurde. Sie hilft Unternehmen, sich zu fokussieren, und macht Mitarbeiter zufriedener. Die Teams fokussieren sich auf wenige gemeinsame Ziele und treffen sich regelmäßig, um zu beurteilen, ob die Ziele erreicht wurden und welche Maßnahmen alternativ ergriffen werden müssen. OKR – eine innovative Managementmethode Die Führungsmethode «OKR» aus dem Silicon Valley gilt als besonders innovativ und findet auch unter europäischen Start-ups immer mehr Anhänger. Was steckt dahinter, für wen ist sie geeignet, und wie schafft man es, dieses Konzept erfolgreich ins eigene Unternehmen einzuführen? Klarheit, Transparenz sowie das Identifizieren und Formulieren von Zielen sind einige der Kernaufgaben des modernen Managements. OKR ist eine Management- methode, bei der die Ziele des Unternehmens mit den Zielen von Teams und einzelnen Mitarbeitern verbunden werden. Geschichte von OKR Als Mitgründer von Intel standen Andy Grove und sein Management in den Siebzigerjahren vor grossen Herausforderungen. Um den veränderten Anforderungen der Branche gerecht zu werden, musste sich das gesamte Unter- nehmen von einem Speicher-Unternehmen in ein Mikroprozessor-Unternehmen wandeln. Weil die Transformation in möglichst kurzer Zeit erreicht werden musste, formulierte Andy Grove einen transparenten «Nordstern» für alle Beteiligten zur Orientierung. Dieser «Nordstern» wurde auf alle Unternehmensebenen kaskadiert und quartalsweise überprüft. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche und schnelle Transformation waren geschaffen. Dieser Prozess beschreibt noch heute den Kern der Methode. Change-Management und Transformation sind zentrale Themen im Rahmen der Digitalisierung von Unternehmen und Geschäftsmodellen. Die traditionellen Methoden der Planung und Steuerung sind für große Veränderungsprojekte jedoch nicht geeignet. Sie sind nicht fokussiert genug und fördern nicht ausreichend, dass Mitarbeiter ihr Handeln an den Zielen und Ergebnissen des Unternehmens ausrichten. Aufgrund der fehlenden Fokussierung und einer mangelnden permanenten Überprüfung der Zielerreichung anhand von Kennzahlen (ob die Ziele erreicht werden oder wo Abweichungen auftreten) werden Veränderungsprozesse gebremst oder gar verhindert. OKR hingegen ist eine ideale Methode zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen. Agile Ziele Während in den bisherigen Planungs- und Steuerungsmethoden die Ziele starr und unabänderlich waren, müssen sie sich heute permanent den neuen und veränderten Bedingungen anpassen. Ziele müssen in der heutigen VUCA-Welt1 flexibel und agil definiert werden. Ziele dürfen nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern sind in einem Zusammen- hang zu sehen. Der Einfluss von Märkten, Technologien, Geschäftsmodellen und (neuen) Wettbewerbern erfordert ein permanentes An- passen der Ziele auf allen Ebenen. Agilität erfordert einen Kulturwandel Die Unternehmenskultur ist der Sockel für erfolgreiche Veränderungen. Wandel zielt da- rauf ab, dass das Unternehmen sich selbst aktualisiert. Kulturwandel ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein sich wiederholender Prozess. Es wird nicht angestrebt, dass ein gewünschter Endzustand erreicht wird, sondern dass eine Plattform entsteht, die dann wieder Ausgangspunkt für weitere Veränderungen der Organisation ist. Dieser fliessende, sich selbst aktualisierende Prozess ist für etablierte Unternehmen eine grosse Herausforderung, denn häufig wird die bisherige Denkweise über Bord geworfen. Ein Kulturwandel hin zu einer agilen Organisation bedeutet, sich von einem festen Zustand und damit auch vom Planungsdenken der alten Schule zu verabschieden. Das Versagen der klassischen Methoden der Planung und Budgetierung Die klassischen Methoden der Planung und Budgetierung sind starr und wenig aktionsorientiert. Sie vernetzen alle Ziele, um daraus eine integrierte Erfolgsrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung zu erhalten. Die finanzielle Sicht dominiert, und die Stimmigkeit hat Priorität. Die Sicht der Maßnahmen und Aktionspläne zur Erreichung der gesteckten Finanzziele kommt jedoch zu kurz. Aufgrund der hohen Komplexität und Vernetzung wird die Planung nur einmal jährlich erstellt. Dies ist in der heutigen VUCA-Welt jedoch nicht mehr sinnvoll und ausreichend. Die strategischen Ziele werden durch Finanzkennzahlen und -ziele nicht direkt abgebildet – sie schlagen sich maximal indirekt in ihrer Wirkung auf die Finanzgrössen nieder. Strategische Ziele und operative Ziele werden nicht explizit dargestellt und nicht ausreichend miteinander verknüpft. Das integrierte Konzept des OKR-Managements Im OKR-System wird der Fokus auf den Zusammenhang von Zielen (Objectives) und Kennzahlen (Key Results) gelegt. Initiativen sollen helfen, die Ziele zu erreichen. Nur durch eine detaillierte Abstimmung zwischen diesen drei Elementen kann sichergestellt werden, dass die Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Das Managementkonzept OKR setzt sich immer mehr durch. In kurzen Abständen wird gemessen, ob die Ziele auch erreicht bzw. geändert werden müssen. Dabei wird nicht allein das finale Ziel gemessen, sondern auch, ob Meilensteine erreicht werden. Die Ziele werden mit Meilensteinen (Key Results) unterlegt, die diese Ziele sehr konkret und messbar definieren. Dabei ist es hilfreich, die betrieblichen Einzelpläne gesamtheitlich zu betrachten und zu integrieren(vgl. Abbildung 1). Bei OKR steht vor allem der Output im Zentrum der Betrachtung, weshalb das Framework als extrem ergebnisorientiert gilt.

Steigender Kostendruck und die rasant anwachsende Menge an verwertbaren Daten führen bei vielen Unternehmen mit Blick auf das Controlling zu der Frage, ob Robotic Process Automation auch in diesem Unternehmensbereich einen Mehrwert bietet und inwieweit diese Technologie die Rolle des Controllers verändert. Denn nach der Implementierung von RPA übernehmen virtuelle Mitarbeiter standardisierte, repetitive Aufgaben und befreien besonders im Controlling die hochqualifizierten Fachkräfte von zeitraubenden Routineaufgaben. Die Rolle des Controllings wandelt sich, Controller werden zum Partner des CEO und unter mauern und begleiten Veränderungsprozesse, sie übernehmen eine gestalterische Aufgabe. Daten in Informationen umwandeln: Data Analytics Die Kombination aus großen Digitalisierungsinitiativen und dem erweiterten Tätigkeitsbereich der Finanzabteilung erfordert die Auseinandersetzung mit stetig wachsenden, komplexen Datenmengen. Diese riesigen Datenberge in wertvolle Informationen zu verwandeln, ist eine echte Herausforderung, und viele Unternehmen stehen hier mit der Erschließung ihres gewaltigen Datenpotenzials noch ganz am Anfang. CFOs und ihre Teams, die diese Daten zusammenbringen sollen, müssen in der Lage sein, unterschiedliche Systeme mit Unterstützung aus der IT zu integrieren und große Datensätze so zu analysieren, dass konsistente und hochwertige Ergebnisse herauskommen. Ob die Daten nun aus dem CRM-, ERP-, HR-System oder anderen Unternehmensanwendungen stammen – sie müssen alle zusammengeführt, mit relevanten externen Daten angereichert und intelligent ausgewertet werden. Folgende Fragen sind dabei wichtig: • Wie werden interne Datensilos harmonisiert und integriert? • Wie können Cloud- und On-Premises-Datenquellen kombiniert werden? • Welche externen Datenquellen sind relevant? • Wie werden die hohe Datenqualität und konsistente Strukturen gewährleistet? • Wie wird der Zugriff verschiedener Nutzergruppen auf sensible Daten gesteuert? Data Analytics Bei Data Analytics geht es darum, Erkenntnisse aus Daten zu extrahieren. Der Begriff umfasst dabei sämtliche Prozesse, Werkzeuge und Techniken, die zu diesem Zweck zum Einsatz kommen. Er beinhaltet auch das Sammeln, Organisieren und Speichern der Daten. Das wesentliche Ziel von Data Analytics ist es, mit Hilfe von Technologie und statistischen Analysen Trends zu ermitteln und Probleme zu lösen. Beeinflusst wird der Data-Analytics-Bereich dabei von zahlreichen anderen Wissenschaften, beispielsweise der Informatik, Mathematik und Statistik. Die Analyse von Daten soll die Performance beschreiben, vorhersagen und letztendlich optimieren. Damit das zuverlässig funktioniert, bringen Data-Analytics-Teams zahlreiche verschiedene Datenmanagementtechniken zum Einsatz, beispielsweise Data Mining, Data Cleansing, Data Modeling und andere. Schlüsseltechnologien für den Finanzbereich Für die Automatisierung von Geschäftsprozessen steht eine breite Palette an Technologien bereit, die durch Effizienzsteigerung und leistungsstarke Analysefunktionalität neue Geschäftsmodelle unterstützen und Mehrwert für Kunden schaffen. Zu den Schlüsseltechnologiengehören unter anderem: • Robotic Process Automation (RPA) – RPA ermöglicht es Finanzteams, die zeitaufwändige Zusammenführung, Harmonisierung und Validierung von Daten zu automatisieren. Damit sind Datenkontrolle und Konsistenz gewährleistet, während Ressourcen für anspruchsvollere Aufgaben frei werden. • Predictive Analytics hilft dem Finanzbereich, Prognosen aus Ist-Daten abzuleiten. Diese Prognosen können die Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung unterstützen. Predictive Analytics nutzt verschiedene Methoden der Advanced Analytics, wie z.B. Data Mining, statistische Verfahren oder ML-Algorithmen. • In-Memory-Datenbank – In-Memory-Technologie liefert die nötige Performance und Skalierbarkeit für schnelle, flexible Analyse Anforderungen in komplexen Modellierungsszenarien, wie Budgetierung, Planung und Forecasting. Die Datenhaltung im Hauptspeicher beschleunigt den Datenzugriff und die Antwortzeiten. • GPU-beschleunigtes Computing – Applikationen mit vielen gleichzeitigen Nutzern und komplexen Auswertungen profitieren neben der CPU von einer Grafikkarte(GPU), die Realtime-Analysen durch hohe Rechenpower erheblich beschleunigt und damit die agile Entscheidungsfindung im Unternehmen fördert. • Data Hub – Die Zusammenführung von Daten aus verschiedenen Systemen im Rahmen von Advanced Analytics – ob aus der Cloud oder mit On-Premises-Lösungen – wird mit KI und Machine Learning noch wichtiger, da diese Verfahren enorme Datenmengen erfordern. Fortgeschrittene Datenintegration und -Aufbereitung einschließlich Mapping, Bereinigung und Anreicherung von Datensätzen ist im digitalen Unternehmen essenziell. Digitale Transformation erfordert Automatisierung von Back-Office-Prozessen Im Zentrum der digitalen Transformation steht die Digitalisierung zahlreicher Geschäftsprozesse. In der heutigen Wirtschaft haben fast alle Unternehmensbereiche nicht nur mit einer steigenden Menge an Daten zu kämpfen. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein und im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können, spielt die Qualität der ausgewerteten Daten für den jeweiligen Geschäftsbereich eine maßgebliche Rolle. Verschärft wird die Situation durch eine Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern, bedingt durch den demografischen Wandel. Vor allem im Back-Office-Bereich sorgt die Automatisierung von Prozessen für einen deutlichen Effizienzgewinn. Zu viele Fachkräfte verbringen einen Großteil der Arbeitszeit immer noch mit der Bearbeitung standardisierter Aufgaben. Dabei geht zu viel kreatives Potenzial verloren. Manuelle Prozesse sind zudem auch extrem fehleranfällig. Der Einsatz von RPA erlaubt hingegen eine automatisierte Bearbeitung der Prozesse. Und sollte die Automatisierung an die Grenzen der Entscheidungskompetenz stoßen, so kann die Aufgabe an einen Menschen delegiert werden. Ausnahmeregelungen und prozessuale Abweichungen können von Mitarbeitern auf Grund ihrer Kompetenz bearbeitet werden. Die Grundlage einer RPA-Implementierung muss eine Leistungskarte der bestehenden Controlling-Organisation sein. Dabei werden alle Prozesse auf das Potenzial einer Automatisierung überprüft. Ein detaillierter Kriterienkatalog und eine saubere Prozessaufnahme mittels Process Mining oder Process Recording ermöglicht die Identifizierung passender Prozesse sowie Teilprozesse. Grundsätzlich zeigt sich, dass sich die Geschäftsprozesse im Controlling in den vergangenen Jahren kaum geändert haben. So gehört die Beschaffung von Daten, welche für die Planung und Kontrolle benötigt werden, zu den Aufgaben eines Controllers. Dies macht heute noch den größten Teil der Arbeitszeit aus. Durch den Einsatz von RPA können viele Routinearbeiten automatisiert werden. Arbeitsgrundlage des Controllings ist das Sammeln und Aufbereiten von Daten, das durch RPA automatisiert werden kann. Strukturierte Informationen können nach der Automatisierung von Prozessen aus verschiedenen Quellen nach bestimmten Regeln verarbeitet bzw. aufbereitet und in unterschiedlichen Systemen gespeichert werden, etwa in ERP-Systemen, die von vielen Unternehmen eingesetzt werden. Aufgrund heterogener Anwendungsstrukturen und fehlender Schnittstellen können viele Prozesse nicht durchgängig ineinandergreifen. Hier bietet der Einsatz von Software-Robotern einen gravierenden Mehrwert, zumal der virtuelle Mitarbeiter stets exakte Ergebnisse liefert und keinerlei Ermüdungserscheinung zeigt. Dem Controlling ermöglicht die Prozessautomatisierung damit eine verbesserte Datenanalyse bei einer höheren Geschwindigkeit der Datenverarbeitung. Das Ergebnis sind dann schnellere und fundiertere Entscheidungen. Der Bedarf an Echtzeit Entscheidungen wird immer größer. Die Höhe der Effizienzsteigerung hängt dabei auch vom Volumen der zu automatisierenden Anwendungsfälle ab. Die kontinuierliche Dokumentation aller durch Software-Roboter durchgeführten Prozesse garantiert, dass jeder Anwendungsfall revisions- und prüfungssicher aufgezeichnet wird.

Ein Blogartikel über ein innovatives Führungsnachwuchsprogramm (FKN) verfasst von Götz Piwinger.

Prof. Dr. Claus Gerberich ist Dozent u.a. an der European Business School, Oestrich-Winkel, Erasmus Universität Rotterdam, Universität Fribourg Schweiz, Graduate School Rhein-Neckar, ZHAW Winterthur, HTW Chur, Hochschule Salzburg, University of North Carolina, Hochschule St. Gallen, MIT....

In diesem Beitrag geht es um die Visualisierung und Voranbringung Ihrer Unternehmensprozesse.