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Ist Fachkräftemangel eine Führungsschwäche?

Wed, 10 Aug 2022 15:08:00 GMT

Ist Fachkräftemangel eine Führungsschwäche?

Der erste Weg aus dem Fachkräftemangel scheint die Anwerbung zu sein. Wir alle kennen die mehr oder weniger kreativen Stellenanzeigen oder auch solche, die knallharte Anforderungen beschreiben. Beides führt in den seltensten Fällen zum nachhaltigen Erfolg. Warum ist das so und was können Führungskräfte tun?

Stellenanzeigen sind leicht zu realisieren: Man beauftragt eine SoMe-Agentur und investiert beispielsweise 15 T€ für eine wichtige Stellenwerbung. Das klingt relativ einfach und es ist wirklich der einfachste und angenehmste Weg für das Management im Mittelstand. Wie kommt es dazu? Der Führungsstab diskutiert über Möglichkeiten zur Behebung des Fachkräftemangels und kommt am Ende nach schwerem Ringen zum Schluss, man müsse verstärkt Stellenanzeigen platzieren. Und man sei bereit, dafür auch “richtig viel” Geld in die Hand zu nehmen, beispielsweise fünfzehntausend Euro. Geschafft! Endlich hat man einen Kraftakt geschaffen, um dem Problem entschlossen entgegenzutreten. In den nächsten Wochen beobachtet man voller Stolz, in wie vielen Medien die Stellenanzeigen erscheinen. Diese bedeuten auch immer Werbung für ein Unternehmen, weil diese auch Ausdruck von Wachstum und Potenz sind - bisher jedenfalls. Dann freut man sich gemeinsam über den Eingang einiger Bewerbungen, führt Gespräche über Gespräche, doch am Ende sind die wirkliche Wunschkandidaten selten dabei, denn Fachkräftemangel heißt meistens auch Branchenerfahrung und - wenn es auch nur selten ausgesprochen wird - die Erwartung einer gewissen Jugend! Alt ist man schließlich bald selbst. Nach einer gewissen Zeit folgt eine weitere Krisensitzung zum Thema und man rechtfertigt sich gegenseitig, dass man ja wirklich “alles” Menschenmögliche versucht habe, und man habe auch viel investiert, doch am Ende liegt es wahrscheinlich an äußeren Umständen und selten an einem selbst. Kommt Ihnen dieses Muster bekannt vor?

Gleichzeitig muss ein Augenmerk darauf gerichtet werden, dass Mitarbeitende dem Unternehmen auch erhalten bleiben, also um Bindung. Auch setzt das Management nach den Erkenntnissen des Erasmus-Instituts primär auf sogenannte Benefits -wie beispielsweise Firmen-E-Bikes- und weniger auf strukturelle und damit nachhaltige Änderungen. Das erhöht möglicherweise die Abwerbechancen des Wettbewerbs.

Bei der Anwerbung geht es meistens um Rechtfertigung und den Anschein, beherzt durchgegriffen zu haben, getrieben vom Wunsch nach schnellem Erfolg. Das Management möchte zeigen, dass man die Ärmel hochkrempeln kann, dass man zupacken kann, wenn es darauf ankommt. Das Recruiting ist ein herrliches Instrument zur Selbstdarstellung, eine wunderbare Plattform für Meetings, Gespräche und ernste Gesichter. Schließlich gehen diejenigen, die darüber entscheiden, in einigen Jahren in den Ruhestand und in

Altersteilzeit, wie viele demographische Studien beweisen. Kurzum: Es fehlt in vielen Fällen die Motivation, das Unternehmen nachhaltig umzugestalten, um den Fachkräftebedarf zu sichern.

Sicherlich haben Sie sich auch schon mal gefragt, warum sehr gute Fachkräfte für NGO´s arbeiten? Oder warum hochkarätige Software-Architekten in kleinen Unternehmen arbeiten oder auch andersherum: In kleinen Abteilungen von Versicherungen herumdümpeln? Auf diese Fragen gibt es zwei Antworten. Zum einen geht es um Werteorientierung und demzufolge auch um werteorientierte Führung. Der andere Aspekt ist die Kompetenzorientierung. Das Management der Zukunft steht für werte- und kompetenzorientierte Führung. Wir können das tief im Menschen verankerte Verhalten nicht ändern, sein Handeln aber schon! Was mancherorts fälschlicherweise als “Mindset” bezeichnet wird, ist in Wahrheit, die erfolgreiche Übung, in bestimmten Situationen kompetent und auf Basis der gemeinsamen Werte zu handeln. Es ist als eine Handlungsbereitschaft. Und genau diese kann zielgerichtet und strukturiert entwickelt werden. Interessierte und Mitarbeitende spüren sehr schnell, ob ein Unternehmen konsequent nach gemeinsamen Werten handelt oder nicht. Denn Werte geben Sicherheit. Und die ist wichtig! Wenn Stellenanzeigen ökologische Verantwortung bewerben, sich aber nicht daranhalten oder wenn Menschenrechte zwar auf den Hochglanzbroschüren prangen, aber im Unternehmen nicht konsequent geachtet werden, geht das langfristig schief. Ich empfehle, beispielsweise die siebzehn UN-Nachhaltigkeitskriterien als Prüfschablone auf jeder Unternehmensentscheidung zu legen, um gemeinschaftliche Prinzipien und Werte offenzulegen.

Nicht jeder Mitarbeitende will ständig gefordert werden, im Rampenlicht stehen oder in Krisenstäben arbeiten. Andere blühen erst dann richtig auf. Die Zusammenstellung der Teams nach Kompetenzkriterien auf Basis gemeinsamer Werte wird ein wesentlicher Teil der Führung. Nehmen wir unser beliebtes Beispielteam “Bankraub”. Man braucht ein gemeinsames Ziel, auf dessen Basis die gemeinsamen Werte und Prinzipien entwickelt werden.

1) Gemeinsames Ziel: Eine Bank ausrauben und nicht erwischt werden

2) Gemeinsame Werte/ Prinzipien (kleine Auswahl)::

Körperliche Fitness, Abstinenz, gegenseitige Anerkennung, Respekt und Hilfsbereitschaft …

3) Kompetenzprofile (Auszug):

Götz Piwinger 2022

Anhand dieses stark vereinfachten Beispiels wird klar, dass die Kompetenzen auf Basis gemeinsamer Werte vor dem Hintergrund klar definierter Ziele aufgebaut werden können. Kompetenzen werden gerne mit Fachwissen verwechselt, es handelt sich aber um die Bereitschaft (nicht die Fähigkeit), in bestimmten Situationen auf Basis gemeinsamer Werte zu handeln. Auch wenn in diesem Beispiel Kompetenzen und Werte noch nicht sauber und messbar definiert sind, so wir doch klar, um was es geht. Alle Beteiligten teilen das Ziel und die Werte der Organisation und sind bereit, ihre Kompetenzen dafür einzusetzen. Der Organisator ist die Führungskraft und nimmt die Rolle des Ermöglichers (faciliator) ein.

Seine typische Führungsfrage lautet: “Was kann ich dazu beitragen, damit Du Dein Ziel besser erreichen kannst?”

Stellen Sie sich vor, Sie könnten die oben stehende Matrix transparent für Ihre eigene Organisation erstellen! Können sie das? Verfügen Sie über die entsprechenden Rituale und die passenden IT-Prozesse? Nur wenn alle Beteiligten die gemeinsamen Ziele und Werte nicht nur kennen, sondern durch Übung auch wirklich verinnerlicht haben, dann würden manchen sagen, hat sich das Mindset geändert, auch wenn dieser Begriff irreführend ist.

Dieser Zustand ist dynamisch, die Entwicklung von Ziele, Kompetenzen und Werten wird zur Personalentwicklung 4.0. Dies geschieht auf drei Ebenen:

Die gesamte Organisation,

die jeweiligen Teams,

die einzelnen Personen

haben eigene Werte und Kompetenzen, die von den jeweils übergeordneten mitbestimmt werden. Kommen wir nun zu einem durchgängigen IT-Prozess. Die Rituale der Werte- und Kompetenzentwicklung eignen sich hervorragend, um Übungsprojekte zur Verinnerlichung unter Zuhilfenahme einer veränderten IT umzusetzen. Denn Kompetenzen und Werte können nur durch emotionale Erfahrungen in praktischen Projekten entwickelt werden. Was eignet sich dazu besser, als ein Projekt mit der veränderten IT? Beispielsweise, indem ein Team bestimmte Lerninhalte für das LMS (Learning Management System) entwickelt. Dazu nutzt es zur Kommunikation eigene Wissensräume im KMS (Knowledge Management System) und erzeugt auf diese Weise ganz praktisch ein aktives Innovationsmanagement.

Wenn man konsequent und in einem überschaubaren Zeitraum digitalisieren möchte, kann man das Handeln der Menschen verändern, nicht aber das Verhalten.

Und was man auch tun kann: Alle IT-Prozesse miteinander verbinden, um einen klaren Workflow für alle Prozesse herzustellen. Denken Sie an Fluktuation und Fachkräftemangel. Das Produkt ist immer nur so gut wie sein Prozess!

Wer den Autor kennt, weiß: Methoden und Systeme müssen im Einklang stehen. So komplex das Thema Führung 4.0 erscheinen mag (ist es aber nicht), der wird spätestens beim Thema Systemkongruenz - der bruchfreien Durchgängigkeit von IT-Systemen- zusammenzucken.

Sich von liebgewonnenen Anwendungen zugunsten der konsequenten Durchgängigkeit zu trennen, erfordert Veränderungsbereitschaft. Nur, wenn die IT-Prozesse auch die Werte- und Kompetenzentwicklung im Arbeitsalltag abbilden können, wird es wirklich nachhaltig. Eine anspruchsvolle Führungsaufgabe! Ich stelle in unseren Projekten immer wieder fest, dass dieser Paradigmenwechsel oftmals stockt oder stehen bleibt. Die Umsetzung erfordert Erfahrung und Frustrationstoleranz (Neuerdings Resilienz).

Allen Beteiligten muss klar sein, dass zwei bis drei Jahre zur nachhaltigen Umsetzung völlig normal sind. Zur zielgerichteten Umsetzung empfiehlt sich der “NW-MAP”, der N ew W ork M anagement A ction P lan. Mit diesem agilen Planungs- und Prozesstool bleibt der Überblick und der erreichte Reifegrad jederzeit transparent.

( https://orgabrain.com/new-work-management-action-plan/#:~:text=Mit%20den%20wegweisenden%20Handlungsmodell%20New,den%20M%C3%B6glichkeiten%20KI%2Dbasierter%2 0Softwarel%C3%B6sungen )

Fazit:

Es wird zunehmend klar, dass wir dem Fachkräftemangel nur durch dauerhafte Investitionen im Äquivalent zu den Lohnkosten erfolgreich begegnen können. Diese Investition gehört zu den normalen Organisationskosten. Daraus wird durch Kompetenz- und Werte-Entwicklung in eine veränderte Unternehmenskultur gespeist und die IT-Prozesse gestrafft und zusammengeführt. Für die CFO´s:

Es handelt sich um eine permanente Effizienzoptimierung.

Kontakt:

Götz Piwinger

Honorarprofessor für Organisationsentwicklung, Learning & Development

piwinger@erasmus-institut.com

Der Kampf gegen den Fachkräftemangel ist eine ganzheitliche Aufgabe

Mon, 27 Jun 2022 08:39:08 GMT

Wer den Begriff Fachkräftemangel hört, denkt schnell an Recruiting. Wo bekommen wir bloß schnell gute Leute her? Dann fließt viel Kraft und Geld in die Personalwerbung, aber irgendwie hilft es nicht. Woran kann das liegen? Und wie geht es besser?

Wir alle kennen die einschlägigen Stellenangebote auf den großen Plakatwänden. Beispiele gibt es mehr als genug:

„Du willst den coolsten Job der Welt? Dann bist Du bei uns richtig!“
„Wir suchen den ultimativen Sandwich-Gott“

Und dann möglichst mit QR-Code, weil man ja ein unheimlich moderner Arbeitgeber ist. Diese Displays sind teilweise so peinlich, dass wir uns fragen: „Welcher Vollpfosten sollte sich denn bei denen melden?“ Und genauso sieht das die Zielgruppe auch. Während sich diese Art der Anzeigen eher an regionale Interessenten richtet, stellen uns die Business-Netzwerke, wie LinkedIn & Co. vor andere Herausforderungen: „Head of“ …“Vice President“…“Senior-Irgendwas“…“Program Director“ …“Chief-Architect“, um nur einige Beispiele zu nennen. Hier scheint man in vielen Fällen darauf zu spekulieren, dass ein schöner Titel die besten Interessenten bringt. Anzeigen in SoMe sind teuer, auch seitdem Google in diesem rentablen Business mitspielt.

All dies sind verzweifelte Versuche zur Selbstrechtfertigung der Recruiting-Abteilungen, die in der HR angesiedelt sind. Ganz zu schweigen von den unsäglichen Onboarding-Prozessen, welche die Unternehmen mit sehr viel Zeit belasten. Na gut: Gemeckert ist schnell. Das Ziel dieser Schilderung ist nur die Selbstreflexion. Denn wir alle lesen diese Anzeigen und fragen uns, woher denn ausgerechnet genau diese Spezialisten herkommen sollen. Diese führt im Übrigen in der Konsequenz dazu, dass der ein oder andere Bewerber dazu neigt, seinen CV etwas ambitionierter anzupassen.

Ein völlig neues Phänomen ist die Entziehung aus dem Arbeitsmarkt. Fachkräfte stehen dem Arbeitsmarkt einfach nicht mehr zur Verfügung, weil sie nicht bereit sind, sich gedankenlos unterordnen zu müssen. Am bekanntesten ist diese Entsagung in der Gastronomie, aber auch im Bereich des Managements ziehen sich viele nach genauer Betrachtung der eigenen Situation zurück -beispielsweise, weil die Wohnung abbezahlt und die Kinder aus dem Haus sind. Denn dann reicht weniger Geld zum Leben aus und man kann Sinnstiftendes tun. Der ehemalige Steuerberater repariert Fahrräder, der Ingenieur eröffnet eine Vinothek, die Controlling-Managerin geht auf Teilzeit, um im Fitness-Studio zu arbeiten. Wir alle kennen diese Beispiele aus unserem privaten Umfeld.

Leider erfordert der Prozess zur nachhaltigen Fachkräftegewinnung eine gründliche Vorbereitung. Auch die Offenlegung dieser Vorbereitung kann ein Trumpf sein. Doch dazu später mehr. Um eine Metapher zu nutzen: Es ist nicht mehr so, dass der Unternehmer der Busfahrer ist und seine Leute überall mit hinnimmt. Vielmehr entscheiden die Menschen, wo sie einsteigen, wie lange sie mitfahren und wo sie wieder aussteigen. Umso aufregender die Busfahrt ist – und das liegt immer an Beteiligung und Mitgestaltung- desto länger bleiben die Menschen an Bord und immer mehr steigen zu.

Es ist aber auch nicht so, dass sich ein Arbeitgeber bis zur Unwirtschaftlichkeit verbiegen muss, um nur noch das Wunschkonzert der Beschäftigten zu spielen. Jeder kennt seine eigene Rolle. Nicht alle wollen Verantwortung tragen, nicht jeder will reisen, und nicht alle haben gleiche Fähigkeiten. Aber gemeinsam ergeben sie ein Ganzes, alle sind wichtige Teile einer leistungsfähigen Organisation. Das klare, gemeinsame Ziel ist immer der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens.

Aus einer Studie der ERASMUS GmbH wurden die Dimensionen zur nachhaltigen Bewältigung des Fachkräftemangels herausgearbeitet. Am Ende geht es um Glaubwürdigkeit im Arbeitsalltag. Das, was Unternehmen nach außen hin versprechen, muss im Arbeitsalltag auch gelebt werden. Dies erfordert – und das ist auch im Soll-Ranking der Arbeitgeber an Stelle Eins – die Veränderung des Mindsets von Führungskräften und Mitarbeitenden. Was alle wollen, ist eine „Lernende Organisation“ mit folgenden Einzelzielen:

Klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
Demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Innovationsmanagement
Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
Belohnung von Engagement (auch Sharing-Aktivität) und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
Fähigkeit und Möglichkeit zur Reflexion
Funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme (KMS, LMS, TMS)*
Rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse (z.B. OKR)**

* KMS= Knowledge Management Sys., LMS= Learning Management Sys.,
TMS=Talent Management S.,

**Objectives and Key Results

Um diese Ziele erreichen zu können, muss an unterschiedlichsten Schrauben justiert werden, um dem Fachkräftemangel erfolgreich begegnen zu können. Diese sind in der folgenden Grafik der ERASMUS GmbH dargestellt:

Diese Grafik dient dazu, in einem ersten Schritt den Reifegrad einer Organisation zur erfolgreichen Fachkräfte-Entwicklung (finden und binden) zu ermitteln und daraus einen Handlungsplan zu entwickeln. Die Erläuterung der Punkte im Einzelnen:

1. Strategie, Visions- und Werteentwicklung

Das sogenannte Mindset entspringt gemeinsamen Werten und Zielen. Diese können mit speziellen Verfahren gemessen und entsprechend entwickelt werden. Dieses Bewusstsein muss durch immer wiederkehrende Rituale an die Situation angepasst werden, denn Entwicklungen von außen (Krise, Krieg, Logistik, Demografie, Digitalisierung) erfordern offensives Handeln im Sinne des Unternehmenserfolgs.

2. Digitale Transformation

Digitale Methoden, die wir im Privatleben längst nutzen, sollten in ähnlicher Weise auch im Unternehmen genutzt werden. Im Gegenteil: Das Unternehmen sollte mehr Digitalität wagen. Digitalisiere konsequent, was Du digitalisieren kannst, auch wenn es im ersten Schritt nicht perfekt ist! Am Ende bringt dies unglaublich viel Vorsprung für das Unternehmen und die Mitarbeitenden lernen, Veränderung positiv zu erleben.

3. Personalentwicklung (inkl. Recruiting)

Lernen wird Teil der Arbeit. Allerdings nicht so, dass die Mitarbeitenden ständig extern an vorgefertigten Seminaren teilnehmen, sondern dass eine permanente, anlassbezogene Kompetenzbildung, bestehend aus Qualifikation, Praxiserfahrung und Werten entsteht. Die Rahmenbedingungen dazu müssen von der Führungsebene (HR) neu geschaffen und moderiert werden. Es gelten alle Formate der Weiterbildung, egal ob Workshop, E-Learning, kollegiale Fachberatung, Video-Tutorials etc. Alles ist erlaubt, wenn es dem Zweck des Unternehmenserfolges dient. Dieser und der damit verbundene Lernbedarf wird im Team entschieden und gesteuert. So wird lebenslanges Lernen, selbstorganisiertes Handeln und Mitbestimmung zu einem mächtigen Erfolgsinstrument.

4. Wissensmanagement

Eine der größten Gefahren des Fachkräftemangels und der Fluktuation, aber auch der mangelnden Kommunikation ist der Verlust von Wissen. Es muss vermieden werden, jeden Fehler immer wieder neu zu machen. Dabei ist Wissensmanagement (Knowledge Management) weit mehr als ein Nachschlagewerk. Es ist ein Prozess, der die Entstehung von Wissen gezielt steuert (Innovationsmanagement), die gezielte Bereitstellung von Wissen und Ansprechpartnern ermöglicht und die E-Mail-Kommunikation zugunsten von Fachforen reduziert. Das Wissensmanagement wird zur zentralen Ressource im Unternehmen. #Schwarmintelligenz

5. Nachhaltiges Management

Es geht primär -aber nicht nur- um ehrliche, ökologische Nachhaltigkeit. Keine hochqualifizierte Fachkraft will heute noch für eine „Dreckschleuder“ arbeiten. Deshalb muss bei jedem Projekt auch der Aspekt der Nachhaltigkeit konsequent mit einfließen, neuerdings auch aus ökonomischen Gründen. Allerdings zählen mit zunehmender Globalisierung die 17 UN-Nachhaltigkeitsziele mehr denn je.

Denn hier geht es um Gerechtigkeit, Menschenrechte, Bildung und Innovation. Es spricht nichts dagegen, wenn sich ein Unternehmen offen zu diesen Kriterien bekennt und dies auch begründet. Vor allem die jüngere Generation ist dann bereit, sich auch ohne Mondgehälter bewusst zu engagieren. Allerdings müssen diese Kriterien in den Wertekompass eingebracht werden (siehe Punkt 1)

6. Innovation

Innovation ist eine Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Prozesse und Geschäftsmodelle müssen ständig auf Verbesserungen hin überprüft und angepasst werden. Auch dies kann systematisch gemessen und entwickelt werden, beispielsweise durch das Modell „8 Felder der Innovation“ von Prof. Dr. Gerberich, Partner des Erasmus-Instituts. (Siehe Abb.) Damit kann der aktuelle Reifegrad des Unternehmens bestimmt und entwickelt werden. Mit diesem Modell wird auch klar, dass in nahezu allen Geschäftsfeldern Innovationen nötig sind, um die Arbeitsplätze attraktiv, sicher und nachhaltig gestalten zu können.

8 Felder der Innovation

9. Prozesse

Wenn die Prozesse intransparent und nicht effizient verlaufen, führt dies zur Frustration von Beschäftigten und Kunden. Deshalb ist es wichtig, Prozesse immer wieder verständlich zu machen und permanent zu optimieren. Auch die Kommunikation darüber führt zur nötigen Transparenz, warum bestimmte Prozesse immer noch nicht besser werden konnten, auch wenn man das Problem bereits erkannt hat. Ein Produkt oder eine Dienstleistung können nur so gut sein, wie der Prozess!

10. Vertrieb und Marketing

Wenn das Hauptziel der geschäftliche Erfolg ist, dann müssen auch Vertrieb und Marketing permanent weiterentwickelt werden. Da geht es um Glaubwürdigkeit, Ansprechpartner des Vertrauens, um Innovation, digitale Prozesse und neue Geschäftsmodelle. Mitarbeitende im Vertrieb werden durch falsche Vorgaben und Ziele zu schnellen Abschlüssen getrieben und führt sie dazu, sich bei einem besseren Angebot wegzubewerben. Vertrieb und Marketing sind die Schnittstelle nach außen und müssen die Werte des Unternehmens glaubwürdig vertreten, um auf Bewerber und Mitarbeitende nicht abschreckend zu sein. Sie (V&M) handeln agil und sind Teil der Werte- und Prozessgemeinschaft des Unternehmens, bzw. müssen dahingehend entwickelt werden.

11. Führung

Wie so oft, kommt der Führung auch bei der Bewältigung des Fachkräftemangels eine entscheidende Rolle zu. Sie muss lernen, agil und kompetenzorientiert nach Werten zu handeln und dies vorzuleben. Die Führungskräfte sind der Multiplikator der Organisation. Ihnen kommt eine neue Rolle zu: Die des „Ermöglichers“. Denn sie schaffen die Möglichkeiten, damit die Teams weitestgehend selbstorganisiert für den Erfolg der Organisation arbeiten können. Dies setzt bestimmte Denk- und Handlungsweisen voraus, aber auch die ständige Überprüfung der technischen Infrastruktur, sowie der Werte- und Kompetenzentwicklung. Es geht einfach darum, die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen, zu reflektieren und zu moderieren. Dieser demokratische und partizipative Führungsstil (Servant Leadership) kann entwickelt werden und ist ein wichtiges Element zur Motivation von Mitarbeitenden und Interessenten.

12. Agile Methoden

Eigentlich kann man diesen Begriff schon fast nicht mehr hören; dennoch beschreibt „Agiles Handeln“ einen Rahmen zum Umgang mit der Entwicklung von Prozessen. Es ist vielleicht sogar eine Art Handlungs-Philosophie, um kurzfristigen Änderungen und Einflüssen von außen mit Beweglichkeit, Teamgeist und Geschick zu begegnen. Für die Entwicklung von Agilität gibt es kein Patentrezept. Es muss immer genau zur Organisation, zu den Teams und zu den Aufgaben passen. Es ist durchaus sinnvoll, einen eigenen Agilitätsrahmen zu definieren. Alle Beteiligten im Unternehmen sollten kompetenzorientiert lernen, agil zu handeln.

Fazit:

Wenn man die Fachkräfte-Problematik in ihre Einzelteile zerlegt und so auch deren Ganzheitlichkeit ersichtlich wird, dann kann man der Lösung der Herausforderung erfolgreich begegnen. Es erfordert etwas Vorbereitung, doch der nachhaltige Erfolg ist gewiss!

5 Fragen an Luise Seidler

Tue, 31 May 2022 09:59:28 GMT

5 Fragen an...

...ist eine Serie der ERASMUS GmbH, einer Organisation als Verbindung zwischen Hochschulen und Wirtschaft. Die ERASMUS GmbH möchte im Zusammenwirken erfahrener Manager und Professoren eine Brücke zwischen Unternehmen und Wissenschaft bilden. Hochschulthemen und neueste, wissenschaftliche Erkenntnisse werden durch die ERASMUS GmbH als zielgerichtete, praktische Projekte in den Unternehmen umgesetzt. “5 Fragen an…” richtet sich an erfahrene Berater aus diesem Umfeld.

Luise Seidler ist Trainerin und Coach für agile Transformation mit Servant Team Spirit. Sie verfügt über ein umfassendes Qualifikationsprofil und exzellente Referenzen. Ihre Mission ist es, Teams zum Handeln nach gemeinsamen Werten zu entwickeln. Dazu setzt sie bewährte Methoden, wie beispielsweise Lean-Methoden, Scrum und Ergebnisse der Resilienzforschung ein. Sie ist psychologische Beraterin, Agile Coach und Resilienz Facilitator.

ERASMUS

Wenn Teams nach einem gemeinsamen Spirit im Sinne von Servant Leadership arbeiten sollen, wie kann eine solche Entwicklung gezielt und systematisch vorangebracht werden?

L. Seidler:

Meine erste Berührung mit den Ideen der agilen Arbeitsweise war bereits Ende der 90er in einem Großkonzern. Mich hat damals folgender Slogan gepackt und überzeugt;

„Das Potenzial jedes Einzelnen im Sinne der Geschäftsziele wecken und nutzen“. Für diese Entwicklung muss der Nährboden geschaffen werden. Das kann durch Servant Leadership erreicht werden.

Ein bewährtes Rahmenwerk mit erprobten Methoden unterstützt die kontinuierliche Veränderung zum Besseren.

Wachstum des Unternehmens und jedes Einzelnen ist unvermeidlich.

Dabei spielt der Faktor Mensch eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Da steckt viel drin, was es anzugehen gilt: Gegenseitiges Vertrauen schaffen, Verantwortung übernehmen, die Stärke des Einzelnen für die Stärke des Teams einsetzen, Umgang mit Fehlern, mit kritischem Feedback. Führung neu gedacht. Offene, zielführende Kommunikation.

Ein Weg, der sich lohnt und resiliente Teams hervorbringt, die mit den Herausforderungen der VUKA-Welt umgehen können.

ERASMUS

Wo liegen die unternehmerischen Vorteile dieser Strategie und welchen Zeitaufwand muss man kalkulieren?

L. Seidler:

Die Vorteile liegen auf der Hand:

Unternehmen sind in der Lage schnell auf Veränderung reagieren zu können. Prozesse werden optimiert und Kosten reduziert. Die Motivation und Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter führt zu mehr Kundenzufriedenheit. Optimierung am Punkt der Zeit werden umgesetzt durch mehr Selbstverantwortung.

Der zeitliche Faktor kann sehr unterschiedlich sein. Die agile Transformation betrifft alle Bereiche des Unternehmens, so hängt es von der Größe des Unternehmens ebenso ab, wie von den zu verändernden Strukturen.

Wird die Begeisterung der Teammitglieder geweckt, erzielen wir einen Dominoeffekt, der nicht mehr aufzuhalten ist.

Richtig ist, dass durch die bewährte und erprobte Herangehensweise ein schneller Effekt zu erzielen ist. Richtig ist auch, dass die Optimierung ein ongoing Prozess ist, der nach dem erfolgreichen Laufen lernen aus dem Team erfolgt.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen für die Deutsche Wirtschaft?

L. Seidler:

Beispiele aus der Wirtschaft haben uns gezeigt, wie sehr es darauf ankommt, sich nicht auf erreichten Erfolgen und Lorbeeren auszuruhen, sondern mit mehr Mut und innovativen Ideen zu experimentieren.

Arbeitsmodelle verändern sich - das betrifft die Arbeitszeiten ebenso wie die Art wie wir zusammenarbeiten. Die Pandemie hat uns einen Schub versetzt in Richtung hybrider Arbeitswelt.

Der zeitliche Faktor wird immer weniger die Rolle spielen, Ergebnisse zählen. Das bedeutet, dass die Selbstverantwortung jedes Einzelnen unerlässlich wird, was auch die gesellschaftliche Verantwortung einschließt.

Agilität mit Struktur, die auch eine veränderte Führung bedeutet, wird resiliente Teams und resiliente Unternehmen hervorbringen, die zu einem gesünderen Arbeitsleben führen.

Diversität wird die Innovationskraft stärken.

Bildung und lebenslanges Lernen bleibt das zentrale Thema.

Es gibt viel aufzuholen, sei es in Punkto digitaler Transformation oder agilem Nährboden für die Potenzialentfaltung jedes Einzelnen.

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

L. Seidler:

Lebenslanges Lernen ist und bleibt das Fundament der Innovation.

Die Hochschule bietet Ergebnisse tiefgreifender Studien. Insbesondere die Erasmus Hochschule bietet zu fundierten Studienergebnissen praktische Erfahrung aus der Wirtschaft der Lehrenden. Eine optimale Voraussetzung, der Wirtschaft unterstützend zur Seite zu stehen.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihrer Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellenten Unternehmen zu führen?

L. Seidler:

Mut zur Experimentierfreude, das bedeutet auch eine Fehlerkultur, die experimentieren zulässt. Den Nährboden schaffen, damit Potenziale sich entfalten können, die im Sinne der Geschäftsziele eingesetzt werden.

ERASMUS

Liebe Frau Seidler, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

Objectives and Key Results (OKR) – neue Wege der Planung und Steuerung

Tue, 10 May 2022 13:42:09 GMT

OKR steht für «Objectives and Key Results» und ist die Managementmethode, mit der Google erfolgreich wurde. Sie hilft Unternehmen, sich zu fokussieren, und macht Mitarbeiter zufriedener. Die Teams fokussieren sich auf wenige gemeinsame Ziele und treffen sich regelmäßig, um zu beurteilen, ob die Ziele erreicht wurden und welche Maßnahmen alternativ ergriffen werden müssen.

OKR – eine innovative Managementmethode

Die Führungsmethode «OKR» aus dem Silicon Valley gilt als besonders innovativ und ﬁndet auch unter europäischen Start-ups immer mehr Anhänger. Was steckt dahinter, für wen ist sie geeignet, und wie schafft man es, dieses Konzept erfolgreich ins eigene Unternehmen einzuführen? Klarheit, Transparenz sowie das Identiﬁzieren und Formulieren von Zielen sind einige der Kernaufgaben des modernen Managements. OKR ist eine Management- methode, bei der die Ziele des Unternehmens mit den Zielen von Teams und einzelnen Mitarbeitern verbunden werden.

Geschichte von OKR

Als Mitgründer von Intel standen Andy Grove und sein Management in den Siebzigerjahren vor grossen Herausforderungen. Um den veränderten Anforderungen der Branche gerecht zu werden, musste sich das gesamte Unter- nehmen von einem Speicher-Unternehmen in ein Mikroprozessor-Unternehmen wandeln. Weil die Transformation in möglichst kurzer Zeit erreicht werden musste, formulierte Andy Grove einen transparenten «Nordstern» für alle Beteiligten zur Orientierung. Dieser «Nordstern» wurde auf alle Unternehmensebenen kaskadiert und quartalsweise überprüft. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche und schnelle Transformation waren geschaffen. Dieser Prozess beschreibt noch heute den Kern der Methode.

Change-Management und Transformation sind zentrale Themen im Rahmen der Digitalisierung von Unternehmen und Geschäftsmodellen. Die traditionellen Methoden der Planung und Steuerung sind für große Veränderungsprojekte jedoch nicht geeignet. Sie sind nicht fokussiert genug und fördern nicht ausreichend, dass Mitarbeiter ihr Handeln an den Zielen und Ergebnissen des Unternehmens ausrichten. Aufgrund der fehlenden Fokussierung und einer mangelnden permanenten Überprüfung der Zielerreichung anhand von Kennzahlen (ob die Ziele erreicht werden oder wo Abweichungen auftreten) werden Veränderungsprozesse gebremst oder gar verhindert. OKR hingegen ist eine ideale Methode zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen.

Agile Ziele

Während in den bisherigen Planungs- und Steuerungsmethoden die Ziele starr und unabänderlich waren, müssen sie sich heute permanent den neuen und veränderten Bedingungen anpassen. Ziele müssen in der heutigen VUCA-Welt1 ﬂexibel und agil deﬁniert werden. Ziele dürfen nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern sind in einem Zusammen- hang zu sehen. Der Einﬂuss von Märkten, Technologien, Geschäftsmodellen und (neuen) Wettbewerbern erfordert ein permanentes An- passen der Ziele auf allen Ebenen.

Agilität erfordert einen Kulturwandel

Die Unternehmenskultur ist der Sockel für erfolgreiche Veränderungen. Wandel zielt da- rauf ab, dass das Unternehmen sich selbst aktualisiert. Kulturwandel ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein sich wiederholender Prozess. Es wird nicht angestrebt, dass ein gewünschter Endzustand erreicht wird, sondern dass eine Plattform entsteht, die dann wieder Ausgangspunkt für weitere Veränderungen der Organisation ist. Dieser ﬂiessende, sich selbst aktualisierende Prozess ist für etablierte Unternehmen eine grosse Herausforderung, denn häuﬁg wird die bisherige Denkweise über Bord geworfen. Ein Kulturwandel hin zu einer agilen Organisation bedeutet, sich von einem festen Zustand und damit auch vom Planungsdenken der alten Schule zu verabschieden.

Das Versagen der klassischen Methoden der Planung und Budgetierung

Die klassischen Methoden der Planung und Budgetierung sind starr und wenig aktionsorientiert. Sie vernetzen alle Ziele, um daraus eine integrierte Erfolgsrechnung, Bilanz und Geldflussrechnung zu erhalten. Die finanzielle Sicht dominiert, und die Stimmigkeit hat Priorität. Die Sicht der Maßnahmen und Aktionspläne zur Erreichung der gesteckten Finanzziele kommt jedoch zu kurz. Aufgrund der hohen Komplexität und Vernetzung wird die Planung nur einmal jährlich erstellt. Dies ist in der heutigen VUCA-Welt jedoch nicht mehr sinnvoll und ausreichend. Die strategischen Ziele werden durch Finanzkennzahlen und -ziele nicht direkt abgebildet – sie schlagen sich maximal indirekt in ihrer Wirkung auf die Finanzgrössen nieder. Strategische Ziele und operative Ziele werden nicht explizit dargestellt und nicht ausreichend miteinander verknüpft.

Das integrierte Konzept des OKR-Managements

Im OKR-System wird der Fokus auf den Zusammenhang von Zielen (Objectives) und Kennzahlen (Key Results) gelegt. Initiativen sollen helfen, die Ziele zu erreichen. Nur durch eine detaillierte Abstimmung zwischen diesen drei Elementen kann sichergestellt werden, dass die Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Das Managementkonzept OKR setzt sich immer mehr durch. In kurzen Abständen wird gemessen, ob die Ziele auch erreicht bzw. geändert werden müssen. Dabei wird nicht allein das finale Ziel gemessen, sondern auch, ob Meilensteine erreicht werden. Die Ziele werden mit Meilensteinen (Key Results) unterlegt, die diese Ziele sehr konkret und messbar definieren. Dabei ist es hilfreich, die betrieblichen Einzelpläne gesamtheitlich zu betrachten und zu integrieren(vgl. Abbildung 1). Bei OKR steht vor allem der Output im Zentrum der Betrachtung, weshalb das Framework als extrem ergebnisorientiert gilt.

Aus diesem Grund führt die Einführung von OKR in einem Unternehmen in der Regel zu einer Veränderung der Inhalte innerhalb eines Führungsmodells. Das Framework fördert, dass Diskussionen über den geplanten Input in Form von Aufgaben deutlich reduziert werden. OKR legt die Diskussion vollständig auf Output und den daraus resultierenden Outcome. Dabei stellt sich die wichtigste Frage: Wie können wir unsere strategischen Ziele erreichen? OKR wird als ideales System für eine klare Kommunikation von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen, aber auch benötigten Hilfestellungen und erzielten Learnings verstanden und hilft dabei, einen klaren Fokus für die nächsten drei Monate zu setzen. Es bringt Ziele aus der operativen Ebene mit den Zielen des Managements in Einklang.

Zukünftigen Generationen von Managern, die sich vor allem auf Klarheit, Transparenz, Feedback und Output fokussieren, bietet OKR eine ideale Methode zur Umsetzung dieser Prinzipien. In Unternehmen verändert sich das Denken. Der Wechsel von Input- zu Outputorientierung schafft die Triebfeder der Agilität und Flexibilität. In kurzen Abständen kommen die Teams zusammen, um den Fortschritt zu messen und um festzustellen, ob man auf dem Wege ist, die gesteckten Ziele zu erreichen. Dabei werden viele Instrumente und Methoden des SCRUM-Managements übernommen.

Die Kernelemente von OKR

OKR ist ein strukturierter Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, bei dem die Beantwortung von zwei Fragen im Mittelpunkt steht:

• Was wollen wir erreichen? (Objectives)

• Wie können wir messen, dass wir das Ziel erreicht haben? (Key Results)

Zentral sind dabei die Prinzipien Fokus, Ambition und Transparenz der OKR – vertikal und horizontal in der gesamten Organisation. Die OKR sind nicht mehr funktions- oder hierarchiegebunden, sondern orientieren sich an den strategischen Zielen und den interdisziplinären Teams, um diese Ziele zu erreichen.

Die Ziele (Objectives) sind motivierend, herausfordernd und meist nicht vollständig zu erreichen. Erfolgstreiber (Key Results) beschreiben hingegen einen sehr konkreten, messbaren Teil auf dem Weg zur Zielerreichung. Sie legen fest, wie im Nachhinein die Zielerreichung gemessen und das erzielte Ergebnis bewertet wird. Sie definieren die Messlatte, über die zu springen versucht wird.

Ein strukturierter Zielﬁndungsprozess ist das Herz eines effektiven Managementsystems

Das Identiﬁzieren und Formulieren der richtigen Ziele ist das A und O des modernen Managements. Die OKR-Methode sammelt 60% der Ziele aus der operativen Ebene ein und bringt sie mit den verbleibenden 40% der Ziele aus dem Management in Einklang. So wird mit Sicherheit nichts vergessen, was in nächster Zeit wichtig ist. Damit wird eine Ausgewogenheit zwischen strategischen und operativen Zielen erreicht, und beide Aspekte werden integriert. Damit wird das strategische Ziel der Marktführerschaft mit den operativen Zielen, neue Kunden zu gewinnen oder ein neues Pricing-System einzuführen, verknüpft, und es kann gezeigt werden, wie das neue Pricing- System zu Marktanteilsgewinnen führt.

Fortschritt durch hohe Umsetzungsgeschwindigkeit

Die Anpassung an sich stetig verändernde Bedingungen ist eine der Hauptaufgaben der Unternehmen im digitalen Zeitalter. Fortschritt benötigt ein Modell, das sowohl der Kreativität und dem Veränderungsdruck moderner Märkte genug Raum lässt, aber zugleich einen disziplinierten Fokus auf die Umsetzung der nächsten Schritte garantiert. Beim Management mit OKR werden in der Regel im Rhythmus von drei Monaten Ziele gesetzt, realisiert und wieder hinterfragt. Der bisherige Jahres- rhythmus in der Planung wird verlassen, da er zu lange und zu starr ist.

Während der Umsetzung zählt nur operative Exzellenz

Entscheidungen über den Einsatz von Res- sourcen und die nächsten wichtigen Themen werden in der OKR-Welt in den quartalsweise angesetzten Zielﬁndungsmeetings getroffen. Danach geht es um die unverzügliche Um- setzung. Operative Exzellenz führt zu einer verbesserten Verbindung der Ziele einzelner Teams und Mitarbeiter, zu einer Steigerung der Verbindlichkeit eines Zielsystems sowie zu einer deutlich höheren Messbarkeit der Fortschritte. Damit eignet sich OKR ideal zur Performance-Messung und -Steuerung. Das Team erhält auf diese Weise alle Daten zur Performance-Steuerung.

Dynamic Integrated Planning and Reporting

Im OKR-Management ist der Zeitbezug ein wesentlicher Faktor. Die formulierten Ziele sollen im Rhythmus von drei Monaten deﬁniert und erreicht werden. Daher ist es wichtig, die zeitlichen Zusammenhänge zwischen einzelnen Zielgrössen zu kennen bzw. zu verstehen und trans- parent aufzuzeigen (vgl. Abbildung 3). So wird beispielsweise ein neu eingestellter Mitarbeiter erst nach einer bestimmten Zeit voll einsatzbereit sein. Diese Wirkzeit ist bei OKR zu beachten und ﬂiesst in die Überlegungen automatisch ein.

Bei den Wirkzeiten wird zwischen horizontalen und vertikalen Wirkzeiten unterschieden. Die horizontalen Wirkzeiten beziehen sich jeweils auf eine Perspektive. Die vertikalen Wirkzeiten umfassen die Verknüpfung der verschiedenen Perspektiven. So wird es beispielsweise horizontal von Bedeutung sein, wann ein Kunden erst kontakt zum Erstauftrag führt, und vertikal ist es relevant, wann ein neuer Prozess, wie z.B. Touchpoint-Management vom Kunden, wahrgenommen wird.

OKR-Prozess Die Zielformulierung wird zu Beginn des Quartals in alle Organisationsbereiche kaskadiert. Dabei stellt sie sich die Frage, welches ihr Beitrag sein kann, um das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen. Sind die OKR finalisiert, wird auf allen Ebenen ebenfalls transparent der Fortschritt in wöchentlichen «OKR-Check-ins» festgehalten. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine sehr flexible Gegensteuerung, wenn umgesetzte Maßnahmen noch nicht die gewünschte Wirkung erzielen. Die Steuerung kann bereits durch die Mitarbeiter und Teams selbst umgesetzt werden, da sie ihre Ziele und den aktuellen Zielzustand jederzeit kennen.

Gleichfalls erhalten Führungskräfte durch den jederzeit bekannten Stand der Zielerreichung ein hohes Maß an Sicherheit. Im besten Fall können sie diese durch mehr Freiräume an ihre Mitarbeiter zurückgeben. Werden am Quartalsende die Zielerreichung und der Prozess reflektiert, entsteht eine lernende Organisation.

Strategische und operative Ziele werden damit auf ideale Weise miteinander verknüpft. Strategie und Operative verschmelzen und werden nicht mehr voneinander getrennt von unterschiedlichen Stellen und Funktionen im Unternehmen betrachtet (vgl. Abbildung 4).

Das OKR-Modell als Teil der unternehmerischen DNA

Managementsysteme funktionieren nur, wenn sie vorbehaltlos verwendet werden. Das gesamte Führungsteam muss entsprechend hinter der Einführung von OKR stehen. Nur dann können OKR an jeder Stelle des Unternehmens gelebt und genutzt werden. Die Ziele werden transparent behandelt und halten Einzug in die täglich genutzten Systeme. Sie liefern eine stetige Agenda für Meetings und den Rahmen für die Bewertung von Fortschritt und Erfolg. Ablauf eines OKR-Zyklus OKR ist ein immer wiederkehrender Zyklus mit kurzen Zykluszeiten. Ausgehend von der Vision und der Mission werden die strategischen Ziele abgeleitet und dann die OKR für alle Führungsebenen und Perspektiven geplant.

Durch die Fokussierung auf vier bis fünf Ziele je Periode tragen alle Teammitglieder dazu bei, diese Ziele im Fokus zu haben und einen aktiven Beitrag zur Zielerreichung zu leisten.

Im wöchentlichen OKR-Zyklus werden die Aufgaben und Initiativen im OKR-Team besprochen und daraus die umgesetzten Ziele geprüft und entschieden, ob Anpassungen erfolgen müssen. Nach Durchlauf des Prozesses wird in der Retroperspektive die OKR-Methode überprüft und der Anstoß für die Anpassung der Methode gegeben, um diese immer weiter zu verbessern und zu verfeinern (vgl. Abbildung 5).

Ziel ist es immer, mehr Mitarbeiter in den OKR-Zyklus einzubeziehen, um durch eine hochfrequente Kommunikation über Teamgrenzen hinweg den OKR-Gedanken im gesamten Unternehmen zu verbreiten. OKRs bilden damit einen wichtigen Baustein zur digitalen Transformation des Unternehmens.

OKR-Implementierung

Wie bei jedem Prozess gehört es auch beider Einführung von OKR dazu, die Implementierung gut zu durchdenken. Der Implementierungsprozess kann dabei gedanklich in zwei Abschnitte unterteilt werden: 1. die Vorbereitung seitens der Verantwortlichen in der Planungsphase und 2. im Folgeschritt die Vorbereitung der Nutzung während einer Pilotphase in der gesamten Organisation (vgl. Abbildung 6).

OKR-Beratung: Ein Blick von außen hilft bei der Einführung von OKR

Um Objectives und Key Results Erfolg versprechend einzuführen, ist es hilfreich, einen Schritt zurückzutreten und zunächst alle anstehenden Ziele, Projekte und Aufgaben zu sammeln und zu hinterfragen.

Welche sind die richtigen und wichtigen Ziele? Dabei hilft oft einfach ein unvoreingenommener Blick von außen. Wenn einmal alle Themen auf dem Tisch sind, geht es darum, die wichtigen von den unwichtigen Dingen zu trennen und den richtigen Fokus zu finden. Die Begleitung durch einen erfahrenen OKR-Coach erhöht dabei die Chancen einer effizienten und erfolgreichen Einführung von OKR. Der OKR-Berater sollte dabei die Rolle des OKR-Champions gemeinsam mit einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen übernehmen und dafür sorgen, dass die Rolle des OKR-Champions innerhalb der ersten OKR-Periode vollständig ins Unternehmen integriert wird.

Kontinuierliches Performance-Management

Zu jedem Objective gehört ein Set von zwei bis sechs Key Results. So wird nicht nur ein richtungsweisendes Ziel (Objective) vorgegeben oder erarbeitet, sondern auch, wie dessen Erreichung (anhand der Key Results) messbar gemacht wird. Es gilt das Prinzip: «Miss es oder vergiss es.» – Zu jedem OKR gehört ein CFR (Conversation, Feedback und Recognition)

Die erfolgreichsten mit der OKR-Methode arbeitenden Unternehmen definieren regelmäßig OKRs für jede organisatorische Ebene: für das Unternehmen, für jedes Team und für einzelne Mitarbeiter. Um diszipliniertes Planen und fokussiertes Arbeiten zu fördern, sollte die Zahl der Objectives auf maximal vier bis fünf pro Ebene und die Zahl der Key Results auf maximal zwei bis sechs pro Objective begrenzt werden. Entscheidend für die erfolgreiche Nutzung von OKR ist die Einbindung aller Teams und Individuen bei der Zielsetzung des Unternehmens. Nur so wird ein Commitment der Mitarbeiter gewährleistet.

In der Regel ist die Definition von Objectives von Überschaubarem Aufwand. Das Festlegen der zugehörigen Key Results gestaltet sich allerdings meist anspruchsvoller. Es ist beispielsweise einfach, das Ziel «die eigene Markenpräsenz zu erhöhen», zu setzen. Wie dieses Ziel genau messbar gemacht werden kann, ist jedoch ein Prozess, der Zeit und Wiederholung erfordert. Dieser iterative Prozess beleuchtet dabei auch häufig neu, welche Metriken für ein Geschäft überhaupt entscheidend sind, wo bisher Unklarheiten in der Zielsetzung bestanden und welche Formen der Messung zielführend sein können.

Cause Effect Chain Budgeting

Mittels der 2F2D-Methode3 werden im Team die Ziele gefunden, gefiltert und mit Key Results zur Messung definiert und dokumentiert. Es werden dann nicht mehr Funktionen einzeln budgetiert, sondern starke Zusammenhänge erarbeitet und mittels OKR umgesetzt.

Diese Ziele werden über die vier Perspektiven Finanzen, Markt/Kunde, Prozesse und Mitarbeiter durch Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft. Damit werden die Ziele auf den einzelnen Perspektiven über Ursache Wirkungs-Ketten miteinander vernetzt und über die Wirkungsstärke der Vernetzung die wichtigen Ursache-Wirkungs-Ketten ermittelt (vgl. Abbildung 8).

Durch die Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Ketten werden die Zusammenhänge zwischen den Zielen der einzelnen Perspektiven deutlich, und es kann ein ganzheitliches Risikomanagement im OKR-Team etabliert werden. Die Formulation of Basic Assumptions (FBA) werden im OKR-Team regelmäßig überprüft und aktualisiert.

Damit werden Ursache-Wirkungs-Ketten erstellt, die dann mit Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen ganzheitlich gesteuert werden. Die finanzziele resultieren damit über die Erreichung der OKR und werden so mit hoher Wahrscheinlichkeit auch realisiert und umgesetzt.

Robotic Process Automation (RPA): Neue Herausforderung im Controlling

Tue, 26 Apr 2022 16:18:36 GMT

Steigender Kostendruck und die rasant anwachsende Menge an verwertbaren Daten führen bei vielen Unternehmen mit Blick auf das Controlling zu der Frage, ob Robotic Process Automation auch in diesem Unternehmensbereich einen Mehrwert bietet und inwieweit diese Technologie die Rolle des Controllers verändert. Denn nach der Implementierung von RPA übernehmen virtuelle Mitarbeiter standardisierte, repetitive Aufgaben und befreien besonders im Controlling die hochqualifizierten Fachkräfte von zeitraubenden Routineaufgaben.

Die Rolle des Controllings wandelt sich, Controller werden zum Partner des CEO und unter mauern und begleiten Veränderungsprozesse, sie übernehmen eine gestalterische Aufgabe.

Daten in Informationen umwandeln: Data Analytics

Die Kombination aus großen Digitalisierungsinitiativen und dem erweiterten Tätigkeitsbereich der Finanzabteilung erfordert die Auseinandersetzung mit stetig wachsenden, komplexen Datenmengen. Diese riesigen Datenberge in wertvolle Informationen zu verwandeln, ist eine echte Herausforderung, und viele Unternehmen stehen hier mit der Erschließung ihres gewaltigen Datenpotenzials noch ganz am Anfang. CFOs und ihre Teams, die diese Daten zusammenbringen sollen, müssen in der Lage sein, unterschiedliche Systeme mit Unterstützung aus der IT zu integrieren und große Datensätze so zu analysieren, dass konsistente und hochwertige Ergebnisse herauskommen. Ob die Daten nun aus dem CRM-, ERP-, HR-System oder anderen Unternehmensanwendungen stammen – sie müssen alle zusammengeführt, mit relevanten externen Daten angereichert und intelligent ausgewertet werden.

Folgende Fragen sind dabei wichtig:

• Wie werden interne Datensilos harmonisiert und integriert?

• Wie können Cloud- und On-Premises-Datenquellen kombiniert werden?

• Welche externen Datenquellen sind relevant?

• Wie werden die hohe Datenqualität und konsistente Strukturen gewährleistet?

• Wie wird der Zugriff verschiedener Nutzergruppen auf sensible Daten gesteuert?

Data Analytics

Bei Data Analytics geht es darum, Erkenntnisse aus Daten zu extrahieren. Der Begriff umfasst dabei sämtliche Prozesse, Werkzeuge und Techniken, die zu diesem Zweck zum Einsatz kommen. Er beinhaltet auch das Sammeln, Organisieren und Speichern der Daten. Das wesentliche Ziel von Data Analytics ist es, mit Hilfe von Technologie und statistischen Analysen Trends zu ermitteln und Probleme zu lösen. Beeinflusst wird der Data-Analytics-Bereich dabei von zahlreichen anderen Wissenschaften, beispielsweise der Informatik, Mathematik und Statistik. Die Analyse von Daten soll die Performance beschreiben, vorhersagen und letztendlich optimieren. Damit das zuverlässig funktioniert, bringen Data-Analytics-Teams zahlreiche verschiedene Datenmanagementtechniken zum Einsatz, beispielsweise Data Mining, Data Cleansing, Data Modeling und andere.

Schlüsseltechnologien für den Finanzbereich

Für die Automatisierung von Geschäftsprozessen steht eine breite Palette an Technologien bereit, die durch Effizienzsteigerung und leistungsstarke Analysefunktionalität neue Geschäftsmodelle unterstützen und Mehrwert für Kunden schaffen.

Zu den Schlüsseltechnologiengehören unter anderem:

• Robotic Process Automation (RPA) – RPA ermöglicht es Finanzteams, die zeitaufwändige Zusammenführung, Harmonisierung und Validierung von Daten zu automatisieren. Damit sind Datenkontrolle und Konsistenz gewährleistet, während Ressourcen für anspruchsvollere Aufgaben frei werden.

• Predictive Analytics hilft dem Finanzbereich, Prognosen aus Ist-Daten abzuleiten. Diese Prognosen können die Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung unterstützen. Predictive Analytics nutzt verschiedene Methoden der Advanced Analytics, wie z.B. Data Mining, statistische Verfahren oder ML-Algorithmen.

• In-Memory-Datenbank – In-Memory-Technologie liefert die nötige Performance und Skalierbarkeit für schnelle, flexible Analyse Anforderungen in komplexen Modellierungsszenarien, wie Budgetierung, Planung und Forecasting. Die Datenhaltung im Hauptspeicher beschleunigt den Datenzugriff und die Antwortzeiten.

• GPU-beschleunigtes Computing – Applikationen mit vielen gleichzeitigen Nutzern und komplexen Auswertungen profitieren neben der CPU von einer Grafikkarte(GPU), die Realtime-Analysen durch hohe Rechenpower erheblich beschleunigt und damit die agile Entscheidungsfindung im Unternehmen fördert.

• Data Hub – Die Zusammenführung von Daten aus verschiedenen Systemen im Rahmen von Advanced Analytics – ob aus der Cloud oder mit On-Premises-Lösungen – wird mit KI und Machine Learning noch wichtiger, da diese Verfahren enorme Datenmengen erfordern. Fortgeschrittene Datenintegration und -Aufbereitung einschließlich Mapping, Bereinigung und Anreicherung von Datensätzen ist im digitalen Unternehmen essenziell.

Digitale Transformation erfordert Automatisierung von Back-Office-Prozessen

Im Zentrum der digitalen Transformation steht die Digitalisierung zahlreicher Geschäftsprozesse. In der heutigen Wirtschaft haben fast alle Unternehmensbereiche nicht nur mit einer steigenden Menge an Daten zu kämpfen. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein und im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können, spielt die Qualität der ausgewerteten Daten für den jeweiligen Geschäftsbereich eine maßgebliche Rolle. Verschärft wird die Situation durch eine Knappheit an qualifizierten Mitarbeitern, bedingt durch den demografischen Wandel.

Vor allem im Back-Office-Bereich sorgt die Automatisierung von Prozessen für einen deutlichen Effizienzgewinn. Zu viele Fachkräfte verbringen einen Großteil der Arbeitszeit immer noch mit der Bearbeitung standardisierter Aufgaben. Dabei geht zu viel kreatives Potenzial verloren. Manuelle Prozesse sind zudem auch extrem fehleranfällig. Der Einsatz von RPA erlaubt hingegen eine automatisierte Bearbeitung der Prozesse. Und sollte die Automatisierung an die Grenzen der Entscheidungskompetenz stoßen, so kann die Aufgabe an einen Menschen delegiert werden. Ausnahmeregelungen und prozessuale Abweichungen können von Mitarbeitern auf Grund ihrer Kompetenz bearbeitet werden.

Die Grundlage einer RPA-Implementierung muss eine Leistungskarte der bestehenden Controlling-Organisation sein. Dabei werden alle Prozesse auf das Potenzial einer Automatisierung überprüft. Ein detaillierter Kriterienkatalog und eine saubere Prozessaufnahme mittels Process Mining oder Process Recording ermöglicht die Identifizierung passender Prozesse sowie Teilprozesse.

Grundsätzlich zeigt sich, dass sich die Geschäftsprozesse im Controlling in den vergangenen Jahren kaum geändert haben. So gehört die Beschaffung von Daten, welche für die Planung und Kontrolle benötigt werden, zu den Aufgaben eines Controllers. Dies macht heute noch den größten Teil der Arbeitszeit aus.

Durch den Einsatz von RPA können viele Routinearbeiten automatisiert werden. Arbeitsgrundlage des Controllings ist das Sammeln und Aufbereiten von Daten, das durch RPA automatisiert werden kann. Strukturierte Informationen können nach der Automatisierung von Prozessen aus verschiedenen Quellen nach bestimmten Regeln verarbeitet bzw. aufbereitet und in unterschiedlichen Systemen gespeichert werden, etwa in ERP-Systemen, die von vielen Unternehmen eingesetzt werden. Aufgrund heterogener Anwendungsstrukturen und fehlender Schnittstellen können viele Prozesse nicht durchgängig ineinandergreifen.

Hier bietet der Einsatz von Software-Robotern einen gravierenden Mehrwert, zumal der virtuelle Mitarbeiter stets exakte Ergebnisse liefert und keinerlei Ermüdungserscheinung zeigt. Dem Controlling ermöglicht die Prozessautomatisierung damit eine verbesserte Datenanalyse bei einer höheren Geschwindigkeit der Datenverarbeitung. Das Ergebnis sind dann schnellere und fundiertere Entscheidungen. Der Bedarf an Echtzeit Entscheidungen wird immer größer.

Die Höhe der Effizienzsteigerung hängt dabei auch vom Volumen der zu automatisierenden Anwendungsfälle ab. Die kontinuierliche Dokumentation aller durch Software-Roboter durchgeführten Prozesse garantiert, dass jeder Anwendungsfall revisions- und prüfungssicher aufgezeichnet wird.

Die Informationsversorgung durch RPA

Im Controlling werden vielfältige Informationen gesammelt und verarbeitet, so dass RPA sich als eine Unterstützung für den menschlichen Controller geradezu anbietet. Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen kämpfen in aller Regel auch mit komplexen Informationswegen. Informationen aus zahlreichen Systemen, Abteilungen und von unterschiedlichen Mitarbeitern müssen gesammelt, verarbeitet und kommuniziert werden. Stammdaten und Kostenstellen müssen ständig geändert werden, Excel- und Planungsdateien müssen ausgelesen, abgeglichen und übernommen werden und das aus unterschiedlichen Systemen und Anwendungen. Zudem unterliegen vor allem die IT-Systeme und die einzelnen Organisationseinheiten einem permanenten Wandel. Aus diesem Grund stellt eine vollautomatisierte Informationsbereitstellung im Controlling einen unschätzbaren Mehrwert dar.

Verdeutlichen lässt sich dies im Rahmen eines klassischen Reportings. Hierbei werden Informationen von Mitarbeitern aus verschiedenen Systemen gesammelt, aufbereitet und anschließend ausgewertet. Dieser Prozess ist derzeit noch hochmanuell, fehleranfällig und zeitaufwendig. Mithilfe von RPA lässt sich dies allerdings optimieren, indem strukturierte Informationen aus verschiedenen Quellen nach bestimmten Regeln verarbeitet, validiert, übertragen und in unterschiedlichen Systemen abgespeichert werden. Die Datenabfragen finden simultan statt, sodass die Kosten sinken. Auch steigt die Qualität der Daten, da manuelle Fehler nicht mehr vorkommen können. Und letztendlich erstellt ein Software-Roboter einen Report schneller als jeder Mitarbeiter. Der Controller kann sich dann viel mehr um die Generierung und Abstimmung von Maßnahmen kümmern, er wird zum aktiven Handeln gezwungen.

RPA zur Planung und Kontrolle

Ein weiteres Anwendungsszenario ist der Einsatz von RPA im Rahmen von Planungs- und Kontrollsystemen, um den Controller durch die Übernahme von repetitiven Aufgaben zu entlasten. So wird beispielsweise für die Erstellung des Monatsabschlusses eine Vielzahl von Informationen benötigt. Diese lassen sich aus unterschiedlichen Datenquellen extrahieren, so dass ein klassischer Controller zahlreiche Systeme nutzen muss. Insbesondere die oftmals fehlenden Schnittstellen innerhalb des unternehmensinternen ERP-Systems lassen keinen durchgängigen Workflow zu.

Der Mitarbeiter muss die Daten manuell sammeln, wodurch aufgrund menschlicher Fehler die Qualität der erhobenen und verarbeiteten Daten leidet.

Durch den Einsatz von RPA lässt sich dieses Problem umgehen. Der Software-Roboter spricht die einzelnen Systeme wie ein physischer Nutzer an und sammelt die benötigten Daten ein. Aufgrund der hohen Prozessgeschwindigkeit und der Prozessgenauigkeit können aufwendige Abschlüsse sowie fehleranfällige Analysen und Angebots- und Auftragsplankalkulationen von Kennzahlenwesentlich schneller und exakter erledigt werden. Auch die mühsame Erarbeitung von Key Performance Indicators, für die eine Vielzahl an ERP-Reports, Excel-Auswertungen und externen Informationsquellen ausgewertet werden müssen, lässt sich durch den Einsatz von Software-Robotern optimieren.

Die Implementierung von RPA erfordert nur geringfügige Anpassungen an die IT-Infrastruktur und kann damit innerhalb kürzester Zeit realisiert werden. Der Mehrwert ist somit umgehend spürbar. Die schnellere Verarbeitung und Bereitstellung der Daten ermöglicht es dem Unternehmen, auf marktbedingte Veränderungen zeitnah zu reagieren. Dies ist in der VUCA Welt von entscheidender Bedeutung.

Die treibenden Faktoren der Digitalisierung im Controlling

Die Digitalisierung im Controlling wird durch zwei wesentliche Faktoren getrieben: Durch den Einsatz digitaler Methoden wird eine Verbesserung der Unternehmenssteuerung erwartet. Der Effizienzdruck auf die Finanzorganisation wird noch verstärkt, so dass der Finanzbereich heute die Weichenstellen muss, um morgen Leistungen für die internen Kunden unter Erfüllung sich verschärfender Effizienzvorgaben zu erbringen.

Prädestiniert für die Automatisierung mit RPA sind im Reporting vor allem bisher manuell betriebene und häufig wiederkehrende Aktivitäten, wie z.B. Datensammlung,-Validierung,- Aufbereitung.

Die Effizienzgewinne können je nach Situation und Zielsetzung des Unternehmens für einen Kapazitätsabbau im Controlling, für eine langfristige Weiterentwicklung der Reporting-Landschaft und/oder den Ausbau des „Business Partnering“ genutzt werden. Dadurch wandelt sich die Rolle des Controlling, weg vom Erbsenzähler, hin zum aktiven Unternehmensgestalter und Partner des Managements.

Der Mehrwert von Financial Process Automation mit RPA

Finanzprozesse zeichnen sich oft durch ein hohes Volumen sowie eine niedrige Komplexität aus. Dies sind gute Voraussetzungen für die Automatisierung dieser Prozesse mit Hilfe von Robotic Process Automation (RPA). Allerdings sollten dabei die einzelnen Prozesse sorgfältig analysiert werden, denn eine klassische RPA soll vor allem bei volumenstarken Prozessen unterstützen. Mehrere Studien haben gezeigt, dass RPA eine hohe Wachstumsrate im Finanzmarkt erzielen konnte – und auch in Zukunft soll das Wachstum auf einem hohen Niveaustattfinden.

Bei der Auswahl der passenden Prozesse sind einige grundlegende Kriterien zu beachten. So sollten die ausgewählten Finanzprozesse ein hohes Volumen verzeichnen, so dass sich die Investitionen der RPA schnell amortisieren. Zudem sollten die Prozesse standardisiert ablaufen, da dies die Erstellung und den Ablauf der Software-Roboter erleichtert. Des Weiteren sollten die Schnittstellen zwischen den einzelnen Programmen berücksichtigt werden, denn vor allem Finanzprozesse weisen oft zahlreiche Medienbrüche auf, die zu einem steigenden Fehlerpotenzialbeitragen, sodass hier ein genauerer Blick auf die Prozesse hilft.

Automatisierung der Buchhaltung

Der Einsatz von Robotic Process Automation trägt auch zu einer drastischen Fehlerminimierung bei und reduziert die Notwendigkeit manueller Dateneingabe in die bestehenden Systeme. Insbesondere bei großen und komplexen Systemen stellt dies eine relevante Herausforderung dar. Im Rechnungswesen können Übertragungsfehler eine desaströse Wirkung haben – dabei ist eine 100-prozentige Vermeidung dieser Fehler nahezu ausgeschlossen.

Die permanente Eingabe identischer Daten trägt zu Unachtsamkeit bei Mitarbeitern bei, sodass manuelle Fehler nur schwer zu vermeiden sind. Dementsprechend können Software-Roboter hier einen entscheidenden Anteil bei der effizienten Gestaltung dieser Prozesse einnehmen. Neben dem Unternehmen profitiert auch der Mitarbeiter von der Entlastung. Insbesondere die Bearbeitung eingehender Rechnungen sowie die schnellere Abarbeitung unterschiedlicher Buchungen lassen sich mit RPA unterstützen. Hierbei werden die potenziellen Fehlerquellen vermieden und die Zufriedenheit der Kunden aufgrund besserer Abläufe deutlich gesteigert.

Risikomanagement und Verbesserung der Compliance

Auch beim Risikomanagement sowie bei der Einhaltung von Compliance-Richtlinien kann RPA unterstützen. Die Software-Roboter folgen bei der Sachbearbeitung strikten Regularien und halten sich somit an definierte Prozesse. Hierbei werden auch die definierten Compliance-Regeln eingehalten und sämtliche Schritte dokumentiert. Vor allem für Unternehmen bedeutet die Möglichkeit des RPA-Einsatzes, dass ein Outsourcing an einen externen Dienstleister(z.B. BPO) womöglich nicht erforderlich ist. Stattdessen kann die RPA die komplette Abwicklung der Standardprozesse übernehmen.

Insbesondere die direkte Kontrolle über die Prozessqualität gilt als großer Vorteil.

Die Automatisierung der Compliance-Prozesse bedeutet, dass die RPA sich wiederholende und standardisierte Aufgaben übernimmt. Hierfür werden die Daten eines einzelnen Systems überwacht und auf Abweichungen untersucht. Durch die Definition von neuartigen und branchenspezifischen Anforderungen kann eine Einhaltung dieser Anforderungen bei der Ausführung jeder Transaktion gewährleistet werden. So trägt RPA zur Risikoreduzierung im Unternehmen sowie beiden bestehenden Systemen bei. Letztlich hilft die Technologie bei der Vermeidung hoher Geldstrafen, welche aufgrund eines unerwünschten Verhaltens drohen.

Unternehmenswandel und Komplexitätsreduktion

Insbesondere bei der Adaption neuer Prozesse sowie bei der Reduktion von Komplexität kann RPA unterstützen. Die digitale Transformation trägt dazu bei, dass immer mehr Unternehmen eine eigene Onlinepräsenz mitsamt den zugehörigen Hintergrund-Prozessen aufbauen müssen. Vor allem der zunehmende Wettbewerb und die Komplexität des neuen Umfelds erfordern eine immer größere Flexibilität. Eine ständige Anpassung an neue gesetzliche Vorgaben und Standards sowie an die Wettbewerber ist für eine anhaltende Marktpräsenz zwingend erforderlich. Genau an dieser Stelle kann RPA eine unterstützende Rolle einnehmen, denn die Technologie zeichnet sich durch hohe Skalierbarkeit, schnelle Implementierung sowie das Potenzial zur Bearbeitung komplexer Arbeitsabläufe aus. Hierbei müssen in der Regel keine neuen Mitarbeiter eingearbeitet werden und Skaleneffekte können leicht realisiert werden. Insbesondere die Abwicklung von Backend Transaktionen, die Pflege von Kundendaten und die Bearbeitung von Bestellungen können schnell mittels RPA automatisiert werden.

Erstellung von regelmäßigen Reports

Das Reporting ist bei Finanzprozessen besonders wichtig, um Transparenz zu schaffen und schnell auf mögliche Eventualitäten zu reagieren. Insbesondere dieser Prozess ist für den Einsatz einer Robotic Process Automation prädestiniert, da er oft auf standardisierten Abläufen basiert und teilweise auch staatliche Regularien einzuhalten sind. Eine RPA kann dokumentierte Daten schnell aufbereiten und im Rahmen eines Regelreports darstellen. Zudem kann die Technologie bei der Datenübermittlung an die Finanzbehörden unterstützen.

Hierbei müssen die Daten aus zahlreichen Systemen, Abteilungen und von Einzelpersonen gesammelt und aufbereitet werden. Diese Daten müssen dann oft manuell aus Programmen wie Excel in bestehende Datenbanken eingefügt werden – die Datenkonsistenz spielt hierbei eine besonders wichtige Rolle.

Die Möglichkeiten von KI und Predictive Analytics in Finance und Controlling

Die Datenvielfalt kann besser gesteuert und integriert werden, das betrifft Finanzdaten, strategische Daten, operative Daten und externe Daten. Die Qualität der Daten steigt und es können bessere und genauere Prognosemethoden eingesetzt werden. Die Geschäftsentwicklung kann durch Mustererkennung verbessert werden.

Die Wert- und Kostentreiber können dynamisiert werden und das Denken in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen wird intensiviert. Die Reaktionsfähigkeit steigt und die Handlungsfähigkeit des Managements wird verstärkt. Ebenso werden die unterschiedlichen Sichtweisen ganzheitlich integriert.

Was zeichnet ein innovatives Führungskräftenachwuchsprogramm aus?

183:881939123 (Götz Piwinger) — Fri, 08 Apr 2022 13:03:42 GMT

Die Identifikation einer potentiellen Führungskraft bis zur Entwicklung eines angemessenen Reifegrades ist eine Herausforderung der besonderen Art für Unternehmen. Denn Kompetenzentwicklung, Digitalität und massive Änderungseinflüsse von Außen stellen die Entwicklung vor neue - bisher unbekannte Aufgaben.

Das Meta-Ziel über allen Maßnahmen im Unternehmen ist die Gewinnmaximierung. Das ist heutzutage kein schönes Wort, doch auch bei aller sozialen Verantwortung und vor dem Hintergrund der UN-Nachhaltigkeitskriterien bleibt dieses Ziel immer im Masterfokus. Denn ohne Gewinne gibt es bekanntermaßen keine Entwicklungsprogramme. Das bringt uns an

dieser Stelle zum ersten Punkt in der Betrachtung innovativer Führungskräftenachwuchsprogramme (FKN).

Bereits in der Einschätzung der Skills - beispielsweise im CV- sind bestimmte Kompetenzen ablesbar, allerdings nicht in den Primärmerkmalen Schule, Ausbildung, Studium, Beruf, sondern in der Sekundärmerkmalen. Diese Rubrik findet sich unter der Kategorie “Sonstiges, Hobbies”. Denn heute und in Zukunft geht es weniger um formale Qualifikationen und auch nicht um Fähigkeiten (!), sondern um die Bereitschaft, etwas in entsprechender Kompetenzausprägung zu tun. Das Handeln steht im Vordergrund, denn aus dem Handeln in der Vergangenheit lässt sich in etwa auf das Handeln in der Zukunft interpolieren und Handeln kann - im Gegensatz zum tiefenpsychologisch verankerten Verhalten- auch pragmatisch entwickelt werden.

Wenn also ein Kandidat im Kirchenchor singt, lässt sich daraus ableiten, dass die Person teamfähig ist und sich an Werten orientieren kann. Der andere Kandidat engagiert sich vielleicht als Fußballtrainer und könnte somit Verantwortung im Team tragen.

Es geht darum, auf allen Ebenen herauszufinden wie FK-Kandidaten grundsätzlich handeln. In Ergänzung empfehlen sich Kompetenzmessungen, Rollenspiele/ Improvisationstheater und zeitgemäße Assessments. Abzusehen ist von den grundsätzlich als nervig empfundenen “kognitiven Tests”. Dessen Ergebnisse sind -ebenso wie Verhaltenstests - nur eine Blitzlichtaufnahme. Es muss uns gelingen, möglichst emotionale, praktische Aufgaben zu stellen.

Das Ziel bei der Identifikation von FKN ist die Unterscheidung von rücksichtslosen Ehrgeizlingen von echten Führungskräften. Die Skill- und Kompetenzmessungen auf digitaler Basis finden übrigens auch schüchterne, zurückhaltende oder gar ängstliche Menschen mit echtem Führungspotential. Sind unsere Potentiellen erst einmal identifiziert, geht es nun darum das optimale Entwicklungsprogramm auszugestalten.

Das Format “Seminar” mit all seinen starren Vorgaben: Festgelegter Stoffplan, feste Zeiten, Orte und Pläne, gehört ins Archiv. Wenn wir auf jeder Veränderung von außen ( Brexit, Corona, Krisen) mit dem Besuch von Seminaren reagieren wollen, werden wir immer hinterherhinken. Heute erwarten die FKN beispielsweise kompetenzorientierte Förderung und informelles Lernen. Daher führt es auch nicht zum optimalen Ergebnis, wenn die Verantwortlichen ständig auf der Suche nach geeigneten Veranstaltungen für ihre Kandidaten sind, sondern vielmehr sollten wir vom Zielergebnis rückwärts denken. Wir brauchen keine einheitlich glattgeschliffenen “Everybody's Darlings” sondern individuelle Kompetenzen, die in ihrer Zusammensetzung eine geballte Zukunftskraft für das Unternehmen darstellen. Kompetenzen ergänzen sich.

Ein Beispiel: Unser Unternehmen heißt “Bankraub”. Damit ist auch bereits der Unternehmenszweck erklärt. Für einen Bankraub werden unterschiedliche Kompetenzen benötigt, um erfolgreich zu sein. Das Team “Wir-gehen-in-die-Bank-rein” braucht Überzeugungskraft, muss sich mit Waffen auskennen und auch in extrem stressigen Situationen bei klarem Verstand bleiben. Das Team “Fluchtweg” muss über eine gute Logistik verfügen, sich mit schnellen Fahrzeugen auskennen und exzellente Fahrer sein.

Das Team “Vermarktung” hat ein hervorragendes Netzwerk, ist Finanzexperte und IT-Spezialist. Daneben gibt es natürlich noch das Team Planung, Beschaffung etc. Dieses Beispiel macht uns klar, warum sich ein Führungsteam aus völlig unterschiedlichen Kompetenzen und entsprechend unterschiedlichen Entwicklungsmaßnahmen zusammensetzt. Was alle verbindet, sind die Kernkompetenzen des Unternehmens und vor allem gemeinsame Werte. Werten sind auch Brücken über fehlende Erfahrungen.

Ein kleines Beispiel: Der Mitarbeiter einer Motorenfirma gerät unter den Druck eines Kunden, weil das Auslieferungsdatum überschritten wurde. Der Kunde fordert die sofortige Lieferung. Der Mitarbeiter steckt nun in einem Dilemma. Er weiß, dass der Motor die Qualitätskontrolle noch nicht zu 100% durchlaufen hat. Wenn er sich entscheidet auszuliefern, kann er von mehreren Seiten Probleme bekommen - vor allem dann, wenn später ein Fehler auftaucht.

Ein entsetzlicher Druck. Hier können Werte - in diesem Fall in Form eines Prinzips- Abhilfe schaffen. Wenn alle im Unternehmen das Prinzip “Qualität vor Schnelligkeit” teilen, dann könnte der Mitarbeiter seinem Kunden sagen: “Es tut mir leid. Kein Produkt verlässt unser Haus ohne 100%ige Qualitätskontrolle und wir sind bereit, die Konsequenzen zu tragen”. Und ALLE im Haus würden diese Entscheidung mittragen.

Für die FKN bedeutet dies die Entwicklung hin zu selbstorganisiertem Lernen, Entscheiden und Handeln. Das ist, was wir ihnen ermöglichen müssen. Es geht also um einen Lernraum aus fachlichen Inhalten, praktisch-emotionalen Erfahrungen und der Verinnerlichung von Werten. Um dieses FKN umzusetzen, müssen zum einen sofort digitale Hilfsmittel mit KI-Unterstützung in Form eines Learning Experience Ecosystems zu Einsatz kommen (u.a. Talent-/ Learning-/ Wissensmanagement), andererseits sollte es uns gelingen, die FKN zusätzlich mit einem Masterabschluss zu motivieren, was im Übrigen noch den Vorteil einer Bindung von 4-5 Jahren mit sich bringt. Ein Führungskräftenachwuchsprogramm in einen Inhouse-MBA zu installieren ist mit entsprechender Unterstützung kein Hexenwerk, doch die Wertigkeit des Programms bekommt zusätzlich eine andere Dimension.

Denn was bringt es, wenn Unternehmen ihre High Potentials auf externe MBA-Hochschulen entsenden? Dort werden zum großen Teil fremde Inhalte vermittelt, die nicht optimal auf das Unternehmen passen. Das ist wenig effizient. Führungskräfte können Productmanager, Teamleader oder Werksleiter sein, die Anforderungen sind immer individuell. Es ist klar, dass gewisse Standardthemen für alle gemeinsam gelten können, doch viel wichtiger für die Gemeinschaft aller Führungskräfte sind die Kompetenzrituale zur Reflexion der anstehenden Aufgaben im Lernduett, im Kontakt mit dem Facilitator (dem “Ermöglicher” der eigenen Entwicklung) und natürlich im Team. Denn JEDE beteiligte FK hat kontinuierlich ein eigenes Entwicklungsprojekt und kann und muss sich deshalb jederzeit mit anderen darüber austauschen.

Ein innovatives 360 Grad FKN-Programm setzt sich aus digitalen AI-Tools, der Befähigung zu selbstorganisiertem Lernen, Entscheiden und Handeln und dem entsprechenden organisatorisch-technischen Ermöglichungsraum zusammen. Im Ergebnis ist dies ein klarer Paradigmenwechsel, der ein neues Denken und Handeln der Programleader erfordert.

5 Fragen an Prof. Dr. Claus Gerberich

Wed, 23 Mar 2022 13:55:33 GMT

5 Fragen an...

Prof. Dr. Claus Gerberich ist Dozent u.a. an der European Business School, Oestrich-Winkel, Erasmus Universität Rotterdam, Universität Fribourg Schweiz, Graduate School Rhein-Neckar, ZHAW Winterthur, HTW Chur, Hochschule Salzburg, University of North Carolina, Hochschule St. Gallen, MIT. Seine Themen neben der Digitalen Transformation sind Leistungssteigerung im gesamten Unternehmen, Controlling-Themen zu Marketing und Vertrieb, Kennzahlensysteme mit dem GC-Tool Führungscockpit und Themen rund um das Unternehmenswachstum.

Er bringt Führungserfahrung u.a. BASF AG, Ludwigshafen, Geschäftsführer Schöller Mövenpick GmbH, Nürnberg/Zürich, Vorstand ADIDAS AG, Herzogenaurach, COO Battelle Europa, Frankfurt/Genf/London, Vorstand STAFF/Zumtobel Leuchten GmbH, Lemgo/Dornbirn, Geschäftsführender Gesellschafter Maschinenfabrik Gerberich GmbH & Cie, Mannheim, Associate Partner Wintergerst Unternehmerberatung mit.

ERASMUS

Zur Zeit widmen Sie sich verstärkt der Digitalen Transformation. Gab es einen speziellen Anlass dafür?

Prof. Gerberich

Der Wandel in den Technologien, der Druck durch Corona und die neuen digitalen Geschäftsmodelle haben den Druck auf die Digitalisierung verstärkt

ERASMUS

Wie werden sich Unternehmen in Zukunft verändern müssen?

Prof. Gerberich

Wir leben in einer VUCA Welt und müssen immer wieder mit überraschenden Veränderungen rechnen. Agilität und Flexibilität sind gefordert

ERASMUS

Warum sollten Unternehmen stärker mit Hochschulen zusammenarbeiten?

Prof. Gerberich

Die Unternehmen müssen sich dem Wandel stellen und benötigen motivierte und qualifizierte Mitarbeiter. Hier können die Hochschulen helfen geeignete Mitarbeiter zu finden und diese mit den neuen Skills zu qualifizieren

ERASMUS

Wenn Sie über Leistungssteigerung im Unternehmen sprechen, was genau ist damit gemeint?

Prof. Gerberich

Strategische und operative Excellence sind gefordert, um die Performance aller Prozesse zu steigern

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellenten Unternehmen zu führen?

Prof. Gerberich

Exzellenz ist vielfältig, dies hat mit den normativen Werten zu tun aber auch mit der strategischen Ausrichtung, der erfolgreichen operativen Umsetzung und der finanziellen Performance

ERASMUS
Lieber Prof. Gerberich, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

Unternehmensprozesse verständlich darstellen und bewerten

Wed, 23 Mar 2022 12:51:15 GMT

Prozess-Visualisierung für agile Organisationen - Brown Paper

In unseren heutigen Zeiten, die sicherlich immer komplizierter werden, stehen wir alle vor großen Herausforderungen. Die zentrale Frage, die sich jeder stellen muss lautet: Was muss ich tun, um hier Schritt zu halten bzw.

was wird von mir zukünftig erwartet?

Für Unternehmen ist diese Frage natürlich nichts neues. Schon immer standen Unternehmensverantwortliche vor der Herausforderung, das Unternehmen nachhaltig auf zukünftige Aufgaben auszurichten. Früher bezog sich das im Wesentlichen auf die Produkte, die man verkaufen will und ob man in der Lage ist, diese produktionstechnisch umsetzen zu können. Heute muss man sich folgende Frage stellen: wie finde ich die richtigen Mitarbeiter für mein Unternehmen? Kann ich sicherstellen, dass mir diese auch erhalten bleiben? Dazu kommen Fragen nach neuen Märkten, um sich aus bestehenden Abhängigkeiten zu befreien.

Was also müssen Unternehmen jetzt tun, um sich optimal auf diese Herausforderungen auszurichten?

Aus meiner Sicht sollte man als ersten Schritt die eigenen Prozesse auf Wirksamkeit und Effizienz hin überprüfen, um für sich selber Einsparpotentiale zu ermitteln. Das geht am besten mit unserer Brown Paper Methode, einem Workshop, in dem aktuell existierende Prozesse einer Überprüfung unterzogen werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse führen zu einer schnelleren und effektiveren Umsetzung des überprüften Prozesses und decken fast immer Einsparpotentiale auf, die man gut in die ermittelten Veränderungen einbringen kann. Ein weiterer Vorteil der Brown Paper Methode liegt darin, dass man ggf. sehr schnell zu einem neuen Prozess findet, der entweder den existieren ablöst oder diesen ergänzt. Damit werden Arbeitsweisen, die sich u.U. über Jahrzehnte eingestellt haben, auf Ihre Wirksamkeit hin überprüft und ggf. abgeschafft. Die Resultate führen auf jeden Fall zu Kostenersparnissen, die sich mittel und langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken werden.

Ein weiterer Schritt liegt in der Betrachtung der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens auf zukünftige Herausforderungen. Vor dem Hintergrund immer volatiler Märkte und den damit auftretenden Veränderungen ist es notwendig, sich frühzeitig damit auseinander zu setzen. Das muss nicht gleichsam bedeuten, sofort alle möglichen Veränderungen oder Anpassungen vorzunehmen. Viel wichtiger ist es, sich gut vorbereitet wesentlich besser auf solche Situationen einzustellen. Mit Hilfe unseres Seminars der kreativen Lösungstechniken erhalten Sie dafür eine sehr gute Grundlage, die Sie in die Lage versetzt, Ihre eigenen kreativen Potentiale freizusetzen, um sich bestmöglich auf zukünftige Veränderungen aufzustellen. Gleichzeitig erkennt man, ob nicht schon jetzt die Zeit dafür reif ist, Anpassungen vorzunehmen, die sich sofort und kurzfristig umsetzen lassen.

Sollten Sie Fragen zu den o.g. Punkten haben, sprechen Sie mich an. Wir finden auch für Sie den richtigen Einstieg, um Ihre bisher versteckten Potentiale zu heben.

Jürgen Becher

becher@eramsus-institut.com

Wie gehen wir mit der digitalen Überforderung um?

183:881939123 (Götz Piwinger) — Wed, 02 Mar 2022 13:41:47 GMT

Digitalisierung, New Work, Agilität oder prozessorientiertes Handeln: Die neuen Themen prasseln auf die Unternehmen ein, wie ein Meteoritenschauer! Heerscharen von Beratern klopfen an die Türen, um wieder eine neue Sau durchs Dorf zu treiben. Oftmals sind die Themen sehr weit entfernt vom Ist-Status der Firmen. Natürlich ist den Unternehmen der Bedarf an Modernisierung bewusst, aber deshalb stellt man schließlich keine bewährten Geschäftsmodelle auf den Kopf, die gute Erträge bringen und den traditionellen Geschäftszweck darstellen. Der Impuls soll von den Führungskräften ausgehen, doch wie soll man die vielen, neuen Begrifflichkeiten in eine verständliche Praxis umsetzen?

Dass äußere Zwänge dabei helfen können, haben wir in der Krise zumindest an einer Stelle gemerkt, nämlich bei der Nutzung von Online-Meetings. Diese werden mittlerweile von jedem genutzt, ob er wollte oder nicht. Untersucht man dieses Phänomen genauer und objektiv, kann man sagen, dass in diesem Fall der zwangsweise Einsatz eines Tools zur Modernisierung beigetragen hat. Dieser Aspekt ist sehr wichtig! Tools sind immer ein gutes Hilfsmittel, um die Art des Handelns zu verändern (->Kompetenzbildung). Denn die Anwendung von Tools - es können immer auch kleinere, wie etwas das Canvas Business Model sein - trainiert die Anwendung neuer Prozesse und trägt somit zur Kompetenzbildung bei. Bei der Einführung neuer Workflow-Tools ist es ein wenig wie bei einer arrangierten Ehe. Man lernt die Vorteile mit der Zeit kennen und schätzen. Dieser scherzhafte Vergleich soll natürlich nicht dazu animieren, auf "Teufel-komm-raus" eine Software zu installieren! Der Vorgang der Tool-Auswahl kann im Vorfeld aber genutzt werden, um die Ziele entlang der Employee/ Customer Experience Journey (E/CXP) in gemeinsamen Prozessen zu definieren. Was muss einfacher werden? Wo können Fehler vermieden werden? Was könnte unsere Prozessqualität verbessern? Mit diesen Fragen können wir die Mitarbeitenden von Betroffenen zu Beteiligten machen, die Auswahl der Tools wird damit transparent und nachvollziehbar. Es wird zudem auch klar, warum es im Sinne der Gemeinschaft wichtig ist, sich dann auch konsequent in die neuen Tools einzuarbeiten. New Work bedeutet auch das harmonische Zusammenwirken von Methoden und Tools, bewirkt Digitalität und schafft dadurch eine moderne Unternehmenskultur. Und dafür habe ich auch schon wieder einen neuen Begriff erfunden: "Corporate Culture Performance". Tut mir echt leid!

5 Fragen an Jürgen Becher

Wed, 02 Mar 2022 13:41:35 GMT

5 Fragen an ...

Jürgen Becher ist Trainer, Scrum-Master und Agile Coach. Nach erfolgreichen Stationen in verschiedenen Industriezweigen konzentrierte er seine gesammelten Erfahrungen auf das Spezialgebiet “Prozess-Optimierung”.

ERASMUS

Welche Art von Prozessen begegnen uns im Aufbruch zur Digitalisierung derzeit in den Unternehmen?

J. Becher

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den veränderten Situationen in den Märkten mit den richtigen Antworten zu begegnen. Dabei steht natürlich der Prozess der Digitalisierung an erster Stelle. An vielen Stellen werden sich die Anforderungen ändern: sei es nun bei der Herausforderung das richtige Fachpersonal zu finden, oder das eigene Unternehmen an den richtigen Stellen mit Wissen zu versorgen.

ERASMUS

Wie können wir vorhandene Prozesse auf ihre aktuelle Wirksamkeit überprüfen und optimieren?

J. Becher

Mit Hilfe der Brown-Paper Methode, die dazu dient, Prozessabläufe zu visualisieren, ist es ein leichtes, bereits existierende Prozess auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen. Gleichzeitig hilft die Methode dabei, neue Prozesse ins Unternehmen zu integrieren. Alle im Prozess beteiligten Personen kommen zusammen und zeigen auf, wie sie ihre Aufgaben umsetzen. Dabei werden sehr schnell vorhandene Fehler identifiziert und die Beteiligten in die Lage versetzen, gewonnene Erkenntnisse in neue, bessere Arbeitsschritte zu bringen, um zu nachhaltigen Ergebnissen zu kommen.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen in Bezug auf die Anpassung von Arbeitsprozessen in der Wirtschaft?

J. Becher

In Bezug auf den Fachkräftemangel steht für mich an erster Stelle einen guten und zielführenden Onboarding-Prozess ins Unternehmen zu integrieren. Dies setzt voraus, dass man weiß, worauf es ankommt, um neue Mitarbeiter schnellstmöglich und nachhaltig im Unternehmen einsetzten zu können. Darüber hinaus ist es mehr und mehr erforderlich, Beschaffungsprozesse zu optimieren, um sich einerseits aus Abhängigkeiten zu befreien und andererseits zu mehr Effizienz zu kommen. Nicht zuletzt müssen viele Unternehmen ihr Produktionsabläufe optimieren, da der stetig wachsende Kostendruck auch zukünftig den Unternehmen begegnen wird

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

J. Becher

Zentraler Punkt ist hier die Qualifikation der Mitarbeiter. Was ich vorhin zum Thema Onboarding gesagt habe gilt natürlich auch in gleichem Maße für alle Mitarbeiter im Unternehmen. Fachkräfte werden in den kommenden Jahren verstärkt die Unternehmen verlassen. Dabei stellt sich die Frage: Wer übernimmt zukünftig dessen Aufgaben und was muss dafür an Wissen zur Verfügung gestellt werden? Es müssen Ausbildungsprogramme erarbeitet werden, um das dafür benötigte Wissen zu gezielt zu schulen. Hier kommt aus meiner Sicht die Wirtschaft um eine Zusammenarbeit mit einer geeigneten Hochschule nicht herum. Nur wer sich nachhaltig ausrichten wird, wird überleben.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellentes Unternehmen zu führen?

J. Becher

Viele mittelständige Unternehmen arbeiten auf einem soliden Fundament, das ihnen bis heute als Grundlage für ihren Erfolg dient. Dennoch lassen sich Veränderungen nicht aufhalten. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Nur gute Qualität zu produzieren, reicht heute nicht mehr aus. Lieferketten brechen auseinander, Anforderungsprofile ändern sich. und das immer schneller. Wer sich zukünftig nicht gezielt darauf einstellen kann, wird nicht überleben. Denn eins ist sicher: Der Zeitfaktor wird nicht langsamer, sondern schneller. Daher muss dafür die Digitalisierung als Motor genutzt werden, um sich auch zukünftig sicher und stabil am Markt zu positionieren.

ERASMUS

Lieber Herr Becher, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

5 Fragen an Hans-Peter Haupt

Wed, 02 Mar 2022 13:41:25 GMT

5 Fragen an...

Hans-Peter Haupt ist Spezialist für öffentliche Verwaltung und sorgt als Professor für Organisationslehre und Servant Leadership an der Erasmus Hochschule Basel für deren Modernisierung. Er bringt Erfahrung als hauptamtlicher Bürgermeister, Unternehmer und Lehrbeauftragter der TH Köln mit ein.

ERASMUS

Welche Rolle spielen moderne Managementmethoden, wie Servant Leadership heute in der öffentlichen Verwaltung?

H.-P. Haupt

Moderne Managementmethoden, wie z.B. Servant Leadership, verbinden viele Menschen thematisch eher mit wachstumsorientierten Technologie-Firmen oder sogar mit Non–Profit–Organisationen. Führung in Verwaltungen und beim Militär wird im Allgemeinen als hierarchisch und als sehr prozedural angesehen. Die Rangordnung, der “Dienstweg” und zahlreiche Vorschriften regeln (oft noch) die Zusammenarbeit. Doch auch in Politik und in Verwaltungen haben sich die Grundgedanken moderner Managementmethoden schon seit längerem etabliert.

Schon Friedrich der Große hat als König sich selbst als ersten Diener des Staates bezeichnet. Otto Fürst von Bismarck hat über Gesetze und Beamte folgendes gesagt: “Mit schlechten Gesetzen und guten Beamten (Richtern) lässt sich immer noch regieren, bei schlechten Beamten aber helfen uns die besten Gesetze nichts.” (Bismarck an Hermann Wagener, 30. Juni 1850, in: Bismarck. Die gesammelten Werke (Friedrichsruher Ausgabe), Bd. 1: Briefe.). Beide Zitate zeigen, dass die Gedanken, die moderner Führung mit Servant Leadership und Agilität zu Grunde liegen, eine lange Tradition haben. Bei Servant Leadership (Dienende Führung) versteht der Führende sein Wirken als Dienst am Geführten. Eine Studie einer spanischen Militärhochschule bestätigt auch die erheblichen Vorteile und Nutzen des Führungskonzeptes Servant Leadership bei Motivation und Zielerreichung im streng hierarchischen militärischen Bereich. Auch öffentliche Verwaltungen sind gefordert, schnell und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren. Bei der Bewältigung der Corona-Krise, dem Umgang mit der Behebung der Schäden durch die Hochwasserkatastrophe und der unzureichenden Digitalisierung offenbaren sich die Schwächen der bisherigen, eher autoritär geprägten Führungsmodelle. So stellen deutsche Unternehmen Hard- und Software für die Digitalisierung von Verwaltungen her und exportieren diese weltweit. In Deutschland selbst setzen wir unsere eigene Technologie aber oft nicht ein. Die eigenen Potentiale werden nicht genutzt. Überall dort, wo Führungskräfte sich in den Dienst der Sache stellen und auch Verantwortung nach unten gegeben wird, werden Verwaltungen agiler, kundenorientierter, lösungsorientierter, kostengünstiger und auch effizienter. Fach- und Führungskräfte, die mit ihrer Erfahrung aus der Wirtschaft oder mit modernen Aus- und Weiterbildungen öffentliche Verwaltungen bereichern, können ein Motor für solche Entwicklungen im Behördenumfeld sein.

ERASMUS

Wie lässt sich das Thema “Unternehmensexzellenz” in die öffentliche Verwaltung übertragen?

H.-P. Haupt

Die Erasmus GmbH begleitet Unternehmen auf dem Weg zur Unternehmensexzellenz. Die Erasmus GmbH arbeitet dabei auf den Grundlagen des Instituts für nachhaltige Unternehmens Exzellenz (IUE) in Genf = die permanente und immer währende Verbesserung und Optimierung einer Organisation.

Die Grundprinzipien der Unternehmensexzellenz lassen sich 1:1 auf eine Verwaltung übertragen. Hauptaugenmerk der „Exzellenz“ ist die konsequente Bürgerorientierung. Sie steht daher im Zentrum behördlichen Handelns. Servant Leadership liefert dazu entscheidende Beiträge. Die Mitarbeitenden orientieren sich am Führen durch Vorbild. Führungskräfte die dem Wohle irer Mitarbeitenden dienen, bewirken dadurch auch die Bereitschaft, daß diese wiederum den Bürgern dienen. Die moderne Verwaltung hat dann damit die Chance als lösungsorientierter und bürgerorientierter Dienstleister wahrgenommen zu werden. Organisationen haben zukünftig die große Herausforderung, sich im dynamischen und transparenten Umfeld richtig und erfolgreich zu positionieren. Sie müssen als bevorzugter und wertgeschätzter Lösungsanbieter wahrgenommen werden. Eine zukunftssichere Behörde zeichnet sich im Sinne der „Exzellenz“ des IUE dadurch aus, dass es stets die harmonische Symbiose aus Mitarbeitenden, Bürgern und auch weiteren Interessengruppen (Stakeholdern) beachtet.

Durch selbstreflektierte Optimierung und Verbesserung dieser sich bedingenden Elemente (Mitarbeitende, Kunden und weitere Interessengruppen (Stakeholdern)) erreicht die Organisation den Status der Exzellenz und damit Stabilität und Sicherheit für zukünftige Entwicklungen. Das sichert die Zukunft und damit nachhaltig den Erfolg der Behörde.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen in der öffentlichen Verwaltung?

H.-P. Haupt

Die Herausforderungen für eine moderne Verwaltung sind vielfältig. Verwaltungen müssen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, um im Wettbewerb um Fachkräfte bestehen zu können. Gerade in Bereichen, die in der Privatwirtschaft deutlich besser entlohnt werden, wie z.B. im Bau oder der IT ist es sehr schwer, gute Bewerber zu gewinnen und Mitarbeitende zu halten. Dort muss die Dienststelle gezielte Anreize und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Aber auch unabhängig von der Höhe der “Entlohnung” bietet eine Arbeit in der öffentlichen Verwaltung Menschen mit einer klaren Werteorientierung oder einem Interesse gesellschaftlich mitzugestalten oft ein gutes und sinnvolles Betätigungsfeld. Das setzt aber voraus, dass sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen und ihre hohen Qualifikationen unabhängig vom „Dienstgrad“ einbringen können. Servant Leadership gibt dabei eine klar vermittelte Werteorientierung (Strategie, Behördenleitbild, kommunales Leitbild) und liefert dazu die entscheidenden Erfolgsfaktoren zur Mitarbeitergewinnung und dauerhaften Motivation. Darüber hinaus sind Herausforderungen abseits des normalen Verwaltungsbetriebes, z.B. bei Krisen und bei der Umsetzung der Digitalisierung (OZG) mit modernen Führungsmethoden (Agile, SCRUM, Kompetenz-Management, Wissensmanagement, Servant Leadership, Design Thinking, OKR) wesentlich besser zu meistern. Deshalb ist es wichtig, dass Verwaltungen bei diesen Themen Know-How aufbauen und Mitarbeiter gezielt qualifizieren.

ERASMUS

Wo können öffentliche Verwaltung und Hochschule auf dem Gebiet besser zusammenarbeiten?

H.-P. Haupt

Hochschulen sind generell ein guter Partner für Kommunen, Verwaltungen und Behörden. Sie bereichern diese mit ihrem “Out of the Box”-denken. Die Erasmus GmbH bringt die Hochschule und somit modernstes Know-How in Ihre Organisation, Verwaltung und Behörde. Zusammen mit der Erasmus Hochschule Basel bietet die Erasmus GmbH qualifizierte Ausbildungen auf Hochschulniveau zu allen Aspekten der modernen Arbeitswelt z.B. Agile Führung, Projektmanagement mit SCRUM, alle Aspekte des “New Work”, wie z.B. des Servant Leaderships, Remote, Distance and Hybrid- Leadership und OKR. Alle Leistungen werden als offene oder inhouse-Seminare oder auf Sie angepasste Workshops angeboten. Das ERASMUS Institut unterstützt Sie auch dabei Ihre eigene, an Ihren konkreten Bedürfnissen orientierte Hochschule in Ihrer Behörde , Verband oder in Ihrem Unternehmen zu errichten. Die gesamte Forschung, Beratung und Lehre wird dabei stets von erfahrenen Praktikern durchgeführt. Erfahren Sie mehr: https://www.erasmus-institut.com/transferstelle-wirtschaft-hochschule

ERASMUS

Worauf muss die Führung in der öffentlichen Verwaltung Ihrer Meinung nach in Zukunft besonders achten, um exzellent zu werden?

H.-P. Haupt

Frei nach Bismarck: Weniger Vorschriften und bessere Mitarbeitende. Der “Staat” muss seinen Bürgern und Mitarbeitern mehr vertrauen und mehr zutrauen. Verantwortung “nach unten geben” ist einer der Grundzüge von Agilität. Servant Leadership liefert neben einem erfolgreichen Führungsmodell darüber hinaus auch einen moralischen Rahmen für Handelnde und Entscheider in Politik und Verwaltung. Um die Potenziale der Mitarbeitenden optimal zu entfalten und zu nutzen, ist eine leistungsstarke Personalentwicklung (z.B. Job-Rotation, Kompetenz-Management, bessere Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten und Öffnung für Quereinsteiger aus der Wirtschaft) Voraussetzung. Eine Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung moderner Führungs- und Managementmethoden sind neben einer wertschätzenden und werteorientierten Führungskultur gezielte Investitionen in die Persönlichkeitsentwicklung (Potentialentwicklung, Kommunikation, Führung, Selbstmanagement) der Mitarbeitenden . Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern sind die zahlreichen Zukunftsaufgaben im öffentlichen Sektor zu meistern. Gerne stehe ich Ihnen für den weiteren Austausch zu diesem Themenfeld “Exzellente Verwaltung” zur Verfügung.

ERASMUS

Lieber Herr Haupt, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

Was ist 'Agile' Personalentwicklung?

183:881939123 (Götz Piwinger) — Wed, 02 Mar 2022 13:41:15 GMT

Wer heute nicht das Adjektiv “agil” irgendwo einem Substantiv voranstellt, gilt als möglicherweise Saurier oder Steinzeitmensch. In einigen Überschriften findet sich der Begriff “Agile Personalentwicklung”, doch bei näherer Betrachtung sucht man den Bezug in den detaillierten Ausführungen dann vergebens. Ich möchte den Versuch unternehmen, diesen Themenfeld ein wenig aufzuklären. Zunächst die gute Nachricht: Es gibt sie wirklich. Bei der Definition ist jedoch Vorsicht geboten. Im People Development gilt zunächst das Mantra:

HR-Methoden und -Systeme müssen im Einklang stehen!

Es hilft also keineswegs, etwa Kompetenzentwicklung oder auch die Entwicklung von Erfahrungswissen als PE-Methode einzusetzen, um agil zu werden. Auch der Einsatz von Learning Management Systemen erzeugt noch keine Agilität. Die Nutzung zentral gesteuerter HRIT-Systeme schon gar nicht. Hilft es dann vielleicht, neue Rollen zu installieren, beispielsweise den “Agile Coach”? Oder gar auf modern getrimmte Zielwertmethoden, wie OKR? Egal, welche Buzzwords uns einfallen, kein einiges kennzeichnet die Agile Personalentwicklung alleine. Doch tatsächlich gibt es ein entscheidendes Kriterium. Wenn “agil” für Beweglichkeit, Flexibilität und situationsgerechte Handlungskonsequenz steht - wenn veränderte Situationen schnell zum Vorteil der Organisation genutzt werden können, dann können wir uns von diesem Zielergebnis rückwärts tasten und im Sinne einer Prozess-Journey die Lösung erarbeiten. Zunehmend kommen Einflüsse und Veränderungsimpulse für die HR von aussen: Digitalisierung, Demografie, Internationalisierung, Covid, Brexit u.v.m. Wir in der HR sind immer sofort betroffen, die Art und Weise unseres Handeln damit schnell wachsend zu einem wertvollen Unternehmens-Asset. Beispielsweise “Mitarbeitende finden und binden” funktioniert nicht in jeder Fachabteilung auf dieselbe Weise. In jedem Fall muss die beste Ansprache für das Zielclientel gefunden werden, am besten noch auf Augenhöhe! Dies ist der erste Hinweis auf die benötigte Agilität in der HR. Die Ansprache muss vom Team ausgehen. ES kann nicht sein, dass wir - jedes Mal wenn eine Veränderung von außen kommt - nach Seminaren rufen. Konsequent gedacht, fielen wir mit dieser Methode immer weiter hinter die Gegenwart zurück, denn es der Zeitverzug zwischen Ereignis und Seminar ist immer einer Zeit t, die sich aufaddiert. Wir müssen in die Lage kommen, sozusagen “just in time” lernen, entscheiden und handeln zu können.

Diese Beispiele machen deutlich, wohin die Reise geht. Die dezentrale Personalentwicklung ist der Schlüssel. Alle HR-Belange, die besser in Abteilungen und Team aufgehoben sind, sollen auch dorthin. Diese “Embedded HR” setzt voraus, dass der Handlungsraum zur Ermöglichung - der Ermöglichungsraum - durch die zentrale HR geschaffen werden muss.

Der Kern des Mehrwerts der agilen PE liegt in der Dezentralisierung!

Diese Voraussetzungen systematisch zu erzeugen, ist die derzeitige Hauptaufgabe der Personalentwicklung. Erfreulicherweise funktioniert die Implementierung in der Verbreitung viral, d.h. exponentiell im Schneeballsystem, denn wir arbeiten bei der Entwicklung aller Führungskräfte immer im “Top-Down-Modus” . Dies betrifft der Entwicklung zum Kompetenzmanager und Agile Coach ebenso wie die -vom ersten Tag an - konsequente Nutzung echter Workflow-Tools (nicht nur von Einzelprogrämmchen), beispielsweise um digital gestützte, anlassbezogene, orts- und zeitunabhängige Mitarbeitergespräche führen zu können. Oder auch um selbstorganisiertes Lernen möglich zu machen und die zielgerichtete (!) Kommunikation zu fördern. An dieser Stelle werden von den Top-Führungskräften klare Entscheidungen erwartet. Coaching einkaufen macht vielleicht noch Spass, aber die Verantwortung für ein System zur Abbildung des Learning Experience Ecosystems (LXE) zu übernehmen erfordert echte Stärke und Teamgeist. Denn meistens haben sich im Laufe der Unternehmensjahre schon bestimmte Tools eingebürgert, die zwar oftmals bekanntermaßen schlecht, aber a) noch nicht abgeschrieben sind oder b) an dem die Beschäftigten sich wie Ertrinkende am Rettungsboot festklammern. Hinzu kommt, dass klassische IT nicht immer unserer Freunde sind, denn dort hält man lieber an bestehenden Partnern fest, warnt eindringlich vor Schnittstellenproblemen und möchte lieber eine eigene Lösunge vorschlagen. In der agile Personalentwicklung brauchen also auch IT-Botschafter und -Diplomaten, um neue, dezentrale Workflows umsetzen zu können. Die meisten Unternehmen wissen im Grunde ganz genau, was benötigt wird. Es wurde bislang meistens noch nicht einmal ein Zielszenario entwickelt. Das wäre vor dem Hintergrund der Flächenakzeptanz allerdings ein sehr wichtiger Schritt.

5 Fragen an Stefan Arcularius

Wed, 02 Mar 2022 13:30:47 GMT

5 Fragen an...

Stefan Arcularius bringt langjährige Erfahrung im Management verschiedener Unternehmen mit. Er ist Spezialist für Prozessoptimierung, Professor für Organisationslehre an der Erasmus Hochschule Basel und leitet die Direktion Qualitätsmanagement & Zertifizierung für Unternehmensexzellenz an der Erasmus Hochschule Basel.

ERASMUS

Können Sie in kurzen Worten erläutern, wodurch sich die Zertifizierung für Unternehmensexzellenz von anderen Zertifizierungen unterscheidet?

S. Arcularius

Die Zertifizierung für Unternehmensexzellenz basiert auf der Richtlinie ISO 9004 -2018. Wir haben diese Richtlinie weiter ausgebaut, um Unternehmen die Möglichkeit zu geben, sich bei uns entsprechend zertifizieren zu lassen. Die Zertifizierung ist komplett auf den internen und externen Kundennutzen ausgerichtet. Sie kann für das gesamte Unternehmen oder einen einzelnen Prozess durchgeführt werden.

ERASMUS

Welche Vorteile haben Unternehmen, die sich für eine Zertifizierung entscheiden?

S. Arcularius

Durch die Vorbereitung auf die Zertifizierung werden alle Unternehmensteile inklusive der dort beschäftigten Mitarbeitenden auf eine nachhaltige Vorgehensweise für den Kundennutzen ausgerichtet.
Durch diese Vorbereitung überprüfen und reflektieren die Mitarbeitenden, wo sie in ihrem Bereich effizient und effektiv stehen. Des weiteren, wie sie jederzeit und frühzeitig proaktiv auf interne und externe Markt- und Kundenveränderungen agieren können. So bleibt ein Unternehmen permanent wettbewerbs- und zukunftsfähig.
Durch die Einbeziehung der Mitarbeitenden werden die Potentiale und das Wissen in einem Unternehmen auch permanent gehoben.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen für die Deutsche Wirtschaft?

S. Arcularius

Digitalisierung und Agilität, da wo es Sinn macht. Nicht alles im Unternehmen kann digitalisiert werden. Nicht alle Prozesse können agil gestaltet werden. Es wird immer Prozesse geben, die eine nicht agile Vorgehensweise erfordern, damit sie erfolgreich sind.
Konsequente Nutzung der Mitarbeitenden-Potenziale und des Mitarbeitenden-Wissens im Unternehmen, um die Innovationskraft eines Unternehmens immer auf einem höchstmöglichen Niveau zu halten.
Eine nachhaltige und konsequente Kundenorientierung, die Teil der Unternehmens-DNA wird
Eine Kultur mit entsprechenden Leitwerten, die die Punkte 1 bis 3 möglich macht.

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

S. Arcularius

Beide Seiten können Ihre Schwerpunkte synergetisch zusammenführen, indem sie gemeinsam Projekte zu den unter Punkt 3 aufgeführten Themen durchführen. So führen wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse und die Praxisbezogenheit der Unternehmen zu neuen Markt- und Kundenorientierten Lösungen, die nachhaltig eine erfolgreiche Verbindung aus Ökonomie und Ökologie ergeben, die die Unternehmenszukunft sichert und die Hochschule aus ihrem Elfenbeinturm befreit.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellenten Unternehmen zu führen?

S. Arcularius

Durchführung des Vorbereitungsprozesses zur Zertifizierung/ Re-Zertifizierung zur Unternehmensexzellenz, weil dadurch alle Mitarbeitenden und alle Potenziale im Unternehmen dauerhaft aktiviert werden.
Aktive Nutzung der Schwarmintelligenz der eigenen Mitarbeitenden und die der bestehenden und potenziellen Kunden für neue Lösungen.
Alle Mitarbeitenden bis zum Unternehmensaustritt dauerhaft und nachhaltig entsprechend den Markt- und Kundenanforderungen weiterentwickeln. Das sind keine Kosten, sondern Investitionen in das eigene Unternehmen, um damit die Unternehmenszukunft abzusichern.

ERASMUS

Lieber Herr Arcularius, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

5 Fragen an Götz Piwinger

183:881939123 (Götz Piwinger) — Wed, 02 Mar 2022 13:28:01 GMT

5 Fragen an...

Götz Piwinger ist Strategieberater für L&D (Learning & Development. Durch seine kombinierte Erfahrung und Technik- sowie HR-Studium lernte er, dass Methoden und Systeme immer Hand in Hand zusammenwirken müssen, um eine wertschöpfende Lösung für Unternehmen schaffen zu können. Er ist mehrfacher Preisträger des HR-Innovation Awards, entwickelte das Handlungsmodell „New Work Management Action Plan“ und schuf die Softwarearchitektur von KOWEX® – dem wegweisenden System für Werte- und Kompetenzmanagement. Er ist Professor für Organisationslehre an der Erasmus Hochschule Basel, Koordinator Wirtschaft-Hochschule und erfolgreicher Fachbuchautor.

ERASMUS

In Ihrem Buch “New Work für Praktiker” beschreiben Sie eine neue Unternehmenskultur. Welche Rolle spielt dabei Learning und Development?

G. Piwinger

Die Unternehmenskultur bestimmt die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, wir sprechen von “Corporate Culture Performance”. Das bedeutet, dass die Art, wie die Team lernen, entscheiden und handeln entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg ist. Um die Fähigkeit und Bereitschaft in diesem Sinne zu entwickeln, ist das L&D gefragt. Denn zum Einen muss die Kompetenzentwicklung im Talentmanagement erfolgen und zum anderen die optimalen IT-Rahmenbedingungen geschaffen werden. Neu in der Rolle ist das Zusammenspiel mit dem Bereich Organisation, weil sich auch Kommunikationswege und Wissensmanagement ändern müssen, um dezentrale Kompetenzen aufzubauen. Denn das Top-Management wird aufgrund der zunehmenden Komplexität zukünftig nicht mehr in der Lage sein, alle Prozesse zentral zu steuern.

ERASMUS

Wie wird sich die Personalentwicklung in Zukunft verändern müssen?

G. Piwinger

Die Personalentwicklung im klassischen Sinn mit Seminarkatalogen und Qualifikation als Karrierebooster wird es in dieser Form nicht mehr geben können. Die Personalentwicklung heißt vielleicht in Zukunft “People & Organisation”. Dort werden die organisatorischen, prozessualen und technischen Voraussetzungen zum selbstorganisierten Lernen, Entscheiden und Handeln geschaffen. Es muss gelingen, das digitale Merkmal “Sharing” in die Unternehmenskultur zu bringen. Dabei spielt das Kompetenz- und Werte-Management eine zentrale Rolle. Wenn alle am selben Strang ziehen sollen, müssen bestimmte Prinzipien und gemeinsame Werte in Fleisch und Blut übergegangen sein. Denn nicht mehr länger ist die Qualifikation ausschlaggebend, die sich in klassischen Seminaren mit vorgegebenen Inhalten repräsentiert, sondern das anlassbezogene, individuelle und vernetzte Lernen. Dies beinhaltet immer auch praktische Übungen, um das Erlernte verinnerlichen zu können. Dafür werden Kompetenzrituale installiert, die gleichzeitig auch die permanente Reflexion des eigene Handeln und das der Teams in einer kontinuierlichen Optimierungsschleife garantieren. Technologie im harmonischen Einklang mit modernen Methoden in einem durchgängigen Prozess sind der Stoff, den eine zukunftsfähige HR ausmacht.

ERASMUS

Für was steht die Verbindungsstelle Wirtschaft-Hochschule?

G. Piwinger

Das europäische Hochschulrecht ist extrem unflexibel. Anders in der Schweiz: Aufgrund der Volksabstimmungen spielt Bildung in der Schweiz seit jeher eine wesentlich bedeutenderer Rolle als in Europa. In Europa muss jeder Kurs einer Hochschule akkreditiert werden, um die begehrte Credit Points (ECTS) für das Studium liefern zu können. In der Schweiz wird die Hochschule nach sehr strengen Qualitäts- und Exzellenzkriterien geprüft und nach ISO 21001 zertifiziert. Auf dieser Basis werden alle Kurse konzipiert und müssen nicht noch einmal eine eigene Akkreditierung durchlaufen. Solange die Exzellenz-Kriterien eingehalten werden, kann der Inhalt der Hochschulkurs auch auf firmenspezifische Belange angepasst werden. Dadurch können wir mit der Erasmus Hochschule den Unternehmen ein Inhouse-Studien anbieten, das in vollem Umfang zum Master-Abschluss führt und gleichzeitig auch Fachinhalte des Unternehmens abbildet.

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

G. Piwinger

Die bisherigen Erfahrung der Unternehmen hat gezeigt, dass die Zusammenarbeit mit Hochschulen sehr anstrengend ist, weil den Hochschulen oftmals die notwendige Flexibilität und der wirtschaftlich Antrieb fehlen, um Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. unser Ziel ist es, die Kompetenz Beschäftigen in den Unternehmen maximal zu entwickeln, erfahrene Unternehmens-Coaches als Bindeglied zwischen Unternehmen und Hochschule zu Einsatz zu bringen und somit einen echten Praxistransfer der Zukunftsthemen der Erasmus Hochschule in der Unternehmens zu installieren. Dieses Brückenglied ist der bisher fehlende Baustein in der Zusammenarbeit. Es sind Berater, die unternehmerische Erfahrung und wissenschaftliches Hochschul-Know How in die Wirtschaft bringen. Mit dem allgegenwärtigen Ziel der Unternehmensexzellenz bringen wir die Projekt sicher auf die Straße.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellenten Unternehmen zu führen?

G. Piwinger

Ich glaube fest an die Notwendigkeit eines Kulturwandels in den Unternehmen, der alle interdisziplinäre und generationenübergreifend funktionieren muss. Dieser Wandel lässt sich heutzutage zielgerichtet und kontrolliert durchführen. Das Ziel ist die Bereitschaft und die Fähigkeit der Menschen, in selbstorganisierten Prozessen zu lernen, zu entscheiden und zu handeln. Dies führt zu dezentralen, agilen Prozessen. Es entlastet das Top-Management und bringt Unternehmen dazu, Veränderungen und Herausforderungen von außen, wie Corona, Brexit oder Demographie sofort als Chance für den Erfolg des Unternehmens nutzen zu können.

ERASMUS

Lieber Herr Piwinger, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

5 Fragen an Susan Omondi

Wed, 02 Mar 2022 13:27:37 GMT

5 Fragen an...

Susan Omondi ist Trainerin, Dozentin, Auditorin und begleitet Projekte für Unternehmen. Sie ist Keynote-Speaker und Expertin in QM-Management, sowie Zertifizierung und Technologie-Ethik.

ERASMUS

Welche Rolle spielt das Qualitätsmanagement bei der Digitalisierung von Unternehmen?

S. Omondi

Qualitätsmanagement bildet eine gesunde Basis für eine gelungenes Digitalisierungsprojekt. Das bedeutet definierten Prozessen werden hinterfragt, optimiert und vor der Digitalisierung oder Automatisierung priorisiert.

Weiterhin helfen Qualitätsmanagement-Ansätze zu hinterfragen, ob:

die Digitalisierungsprojekte Unternehmensstrategie unterstützen. Anders ausgedrückt: gibt es eine Digitalisierungsstrategie?
das Projektmanagement richtig aufgesetzt und umgesetzt ist, u.a. betreffend Anforderungen, Use Cases oder Test Cases, relevante Stakeholder etc.
Übergang zu den Prozessen definiert ist

Das Motto soll hier sein „Effektivität vor Effizienz“. So gelingt es den Unternehmen das magische Dreieck im Blick zu halten: Budget, Leistung, Zeit und gleichzeitig mit Digitalisierungsvorhaben die Unternehmensziele zu erreichen.

ERASMUS

Was sind heute und in Zukunft die wichtigsten QM-Kriterien bei Ziel, Unternehmens-Exzellenz zu erreichen?

S. Omondi

Eine QM-Strategie zu entwickeln und umzusetzen, ist das wichtigste Kriterium aus meiner Sicht. Die wenigsten Unternehmen haben verstanden, dass QM zur Unternehmensstrategie beitragen soll.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen für die Deutsche Wirtschaft?

S. Omondi

Bildung, Investition in und sichern von Wissen für eine Stabilität und Technologie-Ethik für bessere Lösungen um z.B. Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

S. Omondi

In den Gebieten Forschung, Analysen und Lücken schließen, z.B. durch Bildung oder durch neue und relevante Bildungskonzepte für Unternehmen.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellentes Unternehmen zu führen?

S. Omondi

Das moderne Management entwickelt eine Wissens- und QM-Strategie und stellt sicher, dass alle Aktivitäten zur Unternehmensstrategie beitragen.

Zudem schafft das neue Management das Silo-denken ab. Prozessorientierung ist die einfachste Möglichkeit dies zu erreichen.

ERASMUS

Liebe Frau Omondi, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

5 Fragen an Florian Möckel

Wed, 02 Mar 2022 13:27:10 GMT

5 Fragen an...

...ist eine Serie der ERASMUS GmbH - Institut und Beratung für Unternehmens-Exzellenz. Die Erasmus GmbH möchte im Zusammenwirken erfahrener Wirtschaftsberater und der Hochschule ein Brücke zwischen Unternehmen und Wissenschaft bilden. Hochschulthemen und neueste, wissenschaftliche Erkenntnisse werden durch die ERASMUS GmbH als zielgerichtete, praktische Projekte in den Unternehmen umgesetzt. “5 Fragen an…” richtet sich an erfahrene Berater aus diesem Umfeld.

Florian Möckel ist Geschäftsführer des Deutschen Marketingverbandes e.V. und Senior Partner der Erasmus GmbH – Institut und Beratung für Unternehmens-Exzellenz. Florian Möckel verfügt über umfassende Erfahrungen als ehemaliger Geschäftsführer und Gesellschafter mittelständiger Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Seine Expertise in den Bereichen Unternehmensführung, Business Development, Innovation, Marketing sowie agile Methoden und Restrukturierung stellt er als Berater der ERASMUS GmbH als auch als Dozent an der Erasmus Hochschule zur Verfügung, dessen Gründungs-Präsident er war.

ERASMUS

Sie sind Chef des Deutschen Marketing Verbands und haben damit Einblick in die aktuellen Entwicklungen auf diesem Gebiet. Wo liegen die heutigen Trends und die Trends der Zukunft für unseren Unternehmen?

F. Möckel

Die Top Themen 2022 im Marketing sind: Customer Experience Management, Agiles Marketing und Change Management sowie Direct to Consumer (e-Commerce) und Content Marketing. Das zeigen die mehrere Studien insbesondere die vom Marketing Verband veröffentlichte Europäische Marketing Agenda.

ERASMUS

Welchen Einfluss hat Marketing auf das Business Development?

F. Möckel

Marketing ist eine sehr umfassende Disziplin, wird aber häufig eher auf Werbung reduziert. Ich bin Verfechter der marktorientierten Unternehmensführung, d.h. alle Bereiche des Unternehmens orientieren sich an den Markt- und Kundenanforderungen und Bedürfnissen. Somit sind die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern, kundenorientierte Prozesse aber auch Innovationsmanagement bei diesem umfassenden Ansatz zu berücksichtigen, neben der Kommunikation und Werbung. Somit sind meiner Auffassung nach Business Development und Marketing eng miteinander verwoben.

ERASMUS

Was sind Ihrer Meinung nach die Zukunftsthemen für die Deutsche Wirtschaft?

F. Möckel

Kundenorientierung, Führung und Innovationsmanagement.

Unternehmen, die diese 3 Kernthemen beherrschen, waren und sind erfolgreich und können auf Marktveränderungen entsprechend reagieren.

ERASMUS

Wo können Wirtschaft und Hochschule auf diesem Gebiet besser zusammenarbeiten?

F. Möckel

Hinter diesen 3 genannten Themen stehen vielfältige Elemente. Die Erasmus Hochschule und WIR die ERASMUS GmbH, Beratung für Unternehmens-Exzellenz, haben eine Vielzahl von Seminaren und Instrumenten entwickelt, die hier wertvolle Unterstützung geben. Das sind z.B. Agilität, agiles Arbeiten und die darauf basierende Führungsphilosophie, Kreativitätstechniken, New Work , Changemanagement sowie Strategieentwicklung auf Grundlage von Visionen und Werten.

Wir haben die 8 Artikel der Unternehmens-Exzellenz entwickelt, um die wesentlichen Bereiche von Unternehmen zu analysieren, die eine gute Grundlage für Optimierungen darstellt.

ERASMUS

Worauf muss das Management Ihre Meinung nach in Zukunft besonders achten, um ein exzellentes Unternehmen zu führen?

F. Möckel

Wenn Unternehmen sich auf die 3 Kernthemen Kundenorientierung, Führung und Innovationsmanagement konzentrieren und diese für ihre individuelle Situation ausgestalten, ist eine langfristige Unternehmens-Exzellenz gegeben. Dazu gehört aber auch eine lernende Organisation mit permanenter Reflektion, um ständig besser zu werden und auf alle Gegebenheiten anpassen zu können.

ERASMUS

Lieber Herr Möckel, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!